Jeppe Rindom

om inspiration til at arbejde bedre

Jeppe Rindom startede Pleo med sin tidligere kollega Niccolo Perra i 2015 for at lave en firmakortløsning, som håndterer virksomheders medarbejderudgifter. Sidste år rejste Pleo 375 millioner kroner i en investeringsrunde, en af de største i en dansk iværksættervirksomhed nogensinde. 42-årige Rindom søger inspiration til dagligdagen i alt fra sit LinkedIn-feed og lydbøger til familieferier og sejlture med andre iværksættere.

Jeg står op klokken seks hver morgen for at få 45 minutter for mig selv, inden resten af familien vågner. Jeg har brug for tid alene til at finde ro, inden dagen går i gang. Det første, jeg gør, er at tjekke mit Pleo-dashboard på telefonen for at se, hvad der er sket over natten. Hvor mange nye kunder har vi fået? Hvor mange brugere har vores kunder oprettet? Har vi mistet nogle kunder? Jeg skal hele tiden have fingeren på forretningens puls. Den næste app, jeg åbner, er ’Espresso’, som er lavet af The Economist. Det er et helt kort format med tre-fire overskrifter om dagen, som man kan konsumere på tre minutter. Internationale nyheder om for eksempel præsidentvalget i USA eller Brexit. Jeg får en hurtig update på, hvad der er sket natten over.

Det næste, jeg tjekker, er mit LinkedIn-feed.Jeg bruger LinkedIn ret meget og har selv 15.000 følgere. Algoritmerne er gode til at få det eller dem, som betyder mest for mig, op øverst i feedet. Jeg falder ofte over artikler, som jeg måske ikke havde fanget andre steder. For et par dage siden delte en af mine gamle kollegaer hos McKinsey en artikel, som McKinsey havde lavet om rejsebranchen, og hvad der kommer til at ske med branchen de næste 12 måneder. Vurderingen gik på, at det kommer til at tage ret lang tid, før erhvervsrejserne for alvor vender tilbage til samme niveau som før corona. Selv om erhvervsrejser er en meget lille del af volumen for rejser, så udgør den 60 procent af profitten i rejsebranchen. Den artikel havde jeg ikke selv ledt efter, men den var relevant for Pleo, fordi vi er eksponeret for rejsebranchen.

”Jeg interesserer mig for folk, som udfordrer den måde, de fleste virksomheder organiserer sig på. Mange er meget hierarkisk drevet. Men er det virkelig den rigtige måde?”

Jeppe Rindom

Når jeg har brugt de første 15 minutter af dagen på medier, så sætter jeg 20 minutter af til træning. Jeg stiller uret mellem 6.15 og 6.35. Jeg tænker ikke store tanker imens, men jeg kobler fra. Det er en kontrakt, jeg har lavet med mig selv: at jeg hver morgen fra mandag til fredag skal lave 20 minutters fysisk aktivitet. Det kan være en kort løbetur, en tur på min romaskine eller noget styrketræning. Hvis jeg får gjort det, så har jeg styr på min fysiske hygiejne. Jeg har altid dyrket meget sport, men jeg har måttet parkere det meste, fordi jeg har svært ved at få tid til det. Det er vigtigt for mig at kunne cykle ind på kontoret med et smil på læben og sige: Jeg har drukket min kaffe, børstet mine tænder, fået styr på nyhederne, lavet min træning og sendt børnene i skole. Nu er jeg klar. Jeg føler mig sgu motiveret i dag.

På kontoret tjekker jeg Børsen og Berlingske for relevante nyheder. Børsen for erhvervsnyhederne og Berlingske for de mere samfundsrelaterede nyheder. Jeg er meget inde på det amerikanske site Techcrunch.com, som er det største site inden for teknologi. Der sker en masse ting hver dag. Alle produktlanceringer eller nyheder fra store virksomheder bliver dækket. Det er et godt sted at følge med i pulsen i branchen. Du kan også læse om nye virksomheder, du ikke har hørt om før. For startups er det en milesten, når man får sin første artikel på Techcrunch. Det lykkedes for os at få omtale, inden vi lancerede vores produkt i 2016, fordi vi havde gjort alt, hvad vi kunne for at pitche vores idé til dem. Vi blev ved og ved. Og pludselig var den der.

Det er vigtigt for min daglige inspiration og idégenerering, at jeg er opdateret på, hvad der foregår i min branche, men jeg får klart mest ud af at have en menneskelig relation til mine inspirationskilder. At læse en faglig artikel er sjældent måden, jeg bliver mest inspireret på, også selv om den er virkelig interessant. Hvis jeg derimod taler med et andet menneske, og vi kommer ind på nogle spændende budskaber, så bliver jeg virkelig inspireret af det. Derfor bruger jeg en del tid på at mødes med andre for vidensdeling. Jeg er en del af erhvervsnetværket YPO, hvor vi er en række ret forskellige erhvervsledere, som mødes. Det er ledere fra C25-virksomheder, familievirksomheder og vækstvirksomheder som Pleo. Vi mødes 10 gange om året og præsenterer vores virksomheder og drøfter vores udfordringer med hinanden. Jeg har for nylig taget initiativ til at lave en lille sparringsgruppe med to andre grundlæggere af københavnske techstartups, som er på samme stadie som Pleo; Planday og Dixa. Vi har alle omkring 150-250 medarbejdere, England er et stort marked for os, og vi deler endda nogle af de samme investorer.

I forrige uge havde jeg dem med ude at sejle på min båd. Det bliver også til venskaber. Vi drak et par flasker vin og kom bag glansbilledet på at drive en succesfuld virksomhed. Når man har startet en virksomhed, som man er direktør for, så er man i høj grad virksomhedens egetræ. Du er den, som alle andre skal kunne læne sig op ad. Det betyder ikke, at du ikke selv har nogle udfordringer og bekymringer. Du har bare ikke så mange omkring dig, som du kan sparre med. Det er værdifuldt for mig at høre om, hvad de andre går og kæmper med. Hvilke ledelsesmæssige udfordringer de sidder med. Hvordan deres forhold er til deres investorer og bestyrelse. Vi sammenligner noter efter møder med forskellige kapitalfonde. Jeg kan have et problem med en medarbejder i mit ledelsesteam, og så spørger jeg dem, hvad de ville gøre i min situation. Det er ret fortrolige samtaler. Det handler også om at få afløb for nogle frustrationer, som jeg ikke kan komme ud med over for mine medarbejdere.

Jeg har selvfølgelig mange faglige udfordringer: Hvordan træder vi ind i et nyt marked? Hvordan får vi mest ud af vores lanceringskroner? Men mange af de her konkrete problemstillinger har jeg folk i organisationen til at løse. Jeg sidder meget med det organisatoriske. Hvem skal være den næste person i mit ledelsesteam? Hvordan kan jeg skabe mere klarhed om retningen for virksomheden? Hvordan kan vi skabe et større formål og en stærkere vision, så folk performer bedre og føler sig mere motiverede. Nordstjernen, som vi jagter, flytter sig hele tiden efter mulighederne i markedet, så jeg er konstant nødt til at justere vores formål og retning.

Jeg er meget inspireret af Netflix, når det kommer til det organisatoriske. De skiller sig virkelig ud som en virksomhed, der har været god til at skabe et highperformanceteam. De er ekstremt konsekvente med hensyn til, hvad de leder efter i medarbejdere, men også hvordan de skiller sig af med folk, som ikke performer som forventet. De har for eksempel en meget lukrativ aftrædelsesordning. Medarbejdere, der ikke er fuldt ud motiverede, har på den måde et incitament til at give stafetten videre til den næste. Netflix har lavet en hel playbook, som alle kan downloade, ’Netflix Culture Desk’. De brander sig tydeligt på det, men det gør også, at alle gerne vil være en del af virksomheden.

Jeg er begyndt at fokusere langt mere på de menneskelige relationer, særligt i vores ledelse. Hvad betyder det at være i stand til at danne stærke menneskelige relationer for driften af en god organisation? Jeg interesserer mig for folk, som udfordrer den måde, de fleste virksomheder organiserer sig på. Mange er meget hierarkisk drevet. Men er det virkelig den rigtige måde? Det sætter organisationsguruen Frederic Laloux spørgsmålstegn ved. Han har skrevet mange bøger om emnet, og hans hovedværk ’Reinventing Organizations’ er virkelig inspirerende. Den handler meget om, hvordan man kan organisere sig på en anden måde, så medarbejderne bliver mere produktive og motiverede, end de gør i det klassiske hierarki. For 50 år siden fungerede en hierarkisk organisation godt. Her var der én Ole Opfinder, som var kreativ, og så skulle alle andre være robotter og producere ude på samlebåndet. Hvis du sætter det lidt på spidsen, så er vi alle sammen Ole Opfindere i dag. Vores omverden og arbejdsmetoder udvikler sig på daglig basis, og vi er nødt til hele tiden at tilpasse os og være på forkant. Og hvis du ikke motiverer folk til at være kreative og opfindere, så kommer du ikke det bedste sted hen. Hvis alle altid kigger opad, når der skal træffes en beslutning, får du ikke sat gang i refleksionerne hos den enkelte: Hvilket digitalt redskab de skal benytte for at arbejde bedre, hvordan de holder øje med, hvad konkurrenterne gør eller får idéer til at udvikle virksomheden på et højere plan.

Jeg er meget bevidst om, at jeg alene ikke kan træffe særligt mange beslutninger på den rigtige måde – det har jeg slet ikke konteksten til. Hvordan vender du det om og sikrer, at de rigtige personer i hver deres rolle får observationer og viden i spil til at træffe de rette beslutninger for dig? Der tror jeg ikke, at hierarkiet er specielt effektivt. Der findes forskellige modeller for, hvordan du kan organisere dig i cirkler, hvor det ikke handler om hierarki, men mere om at skabe en gruppe af mennesker, som er ansvarlige for et område. De er mere autonome i den forstand. Jeg føler ikke, at vi i Pleo har fundet vores format endnu, men vi er inspireret af nye tanker og forsøger at eksperimentere med forskellige måder at organisere os på.

En lille ting, som har gjort en ret stor forskel for mit liv og arbejdsliv, er, at jeg har fået købt et par AirPods. Det har gjort, at jeg absorberer meget mere indhold i løbet af en dag. Hver gang jeg cykler eller kører i bil, har jeg mine AirPods i ørerne, og så lytter jeg til podcasts, lydbøger og musik, som inspirerer og motiverer mig. Jeg tror, at jeg lytter til tre gange så meget, som før jeg fik mine AirPods.

”Det rører mig meget, når en startup løser en samfundsudfordring i stor skala. Det kunne være Too Good To Go, som efterhånden reducerer madspild ret meget. Eller startuppen Corti, som arbejder med AI og stemmegenkendelse på opkald til 112 og andre alarmcentraler, så de kan spotte et hjertestop hurtigst muligt. Der føler jeg fandeme, at de har et formål med det, de laver. Jeg tænker ofte på, om jeg nogensinde får løst et virkeligt samfundsproblem som klimaudfordringer eller fattigdom. Den dimension har vi endnu ikke med Pleo,” siger Jeppe Rindom.

Skjorte, Boss, 999 kr.
Bukser, Tiger of Sweden, 1.000 kr.

Jeg er begyndt at lytte til en del lydbøger. Jeg kan bedst lide, når der er en personlig vinkel på historien, og derfor hører jeg mange erhvervsbiografier. Den seneste bog, jeg har hørt, er biografien ’Shoe Dog’ om Phil Knight fra Nike. Jeg kendte ikke til hans historie, men det fede ved fortællingen er, at du virkelig kommer ind i hans rejse og bliver motiveret til at skabe noget selv. Jeg er ikke specielt god til at fokusere på at lave en ting ad gangen. Som at læse i en bog. Jeg kan godt føle mig ineffektiv. Men hvis jeg kan gå i haven og rive ukrudt op eller løbe en tur, mens jeg lytter til en lydbog, kan jeg slå to fluer med et smæk. Det kan jeg ret gode lide.

Jeg kan anbefale podcasten ’SaaStr’, som er ekstremt fokuseret på virksomheder, der sælger deres software som service. Det er Jason Lemkin, som jeg i øvrigt følger på andre kanaler, der står bag den. Hvis man arbejder inden for salgs- eller vækstvirksomheder, burde man følge ham. Han er et hundrede procent fokuseret på, hvordan man skalerer en virksomhed kommercielt inden for software. Han er velreflekteret over alt, fra hvad du skal kigge efter hos din salgsleder, til hvilke problemer du med garanti løber ind i, når dit salgsteam runder 30 medarbejdere. Han er også investor, så han ser utrolig mange virksomheder og kommer med nogle fede pointer. Han hiver forskellige VP Sales og VP Marketing ind i sit program og interviewer dem om alt det her. Deloitte har lavet en god podcast, ’Small Great Nations’, hvor de inviterer danske erhvervsledere ind og taler om deres samfundsrolle. Et afsnit, som skiller sig ud for mig, var det med Jeff Gravenhorst fra ISS, som talte om spændingsfeltet mellem erhvervs- og samfundsrollen. Hvad er det for en samfundsmæssig opgave, som erhvervsledere løfter?

Jeg har deltaget en del i debatten om vores talentpolitik i Danmark, og hvad vi kan gøre for at fremelske nyt talent, men også tiltrække talenterne. Og hvorfor det er vigtigt for vores samfund at kunne dét for at drive velfærd. Hvis jeg ikke kan få de bedste folk til Pleo, kan jeg ikke få min virksomhed til at vokse. Jeg er meget klarsynet i forhold til, at hvis vi i Danmark ikke kan tiltrække de bedst mulige folk, så kan vi ikke skabe nogle virksomheder, som kan give os den velfærd, vi skal bruge. Der er flere eksempler på danske vækstvirksomheder, som blandt andet, fordi de ikke har kunnet få talent i høj nok skala, har forladt Danmark. Succesfulde techvirksomheder som Unity, Zendesk og Tradeshift. Måden, vi arbejder på, har ændret sig utrolig meget de seneste 25 år. I dag er arbejdsmarkedet ekstremt internationalt agilt og særligt de digitale kompetencer er meget fleksible i forhold til, hvor de vil arbejde i verden. De vil bare have en fed oplevelse og joine en spændende virksomhed. På mange måder kan København levere den fede oplevelse. Problemet er, at vores tilbud med den danske velfærdsmodel ikke passer til dem. Modellen er designet til danskere, som skal være i Danmark hele livet. Og den er fantastisk for dem. Du giver og får gennem hele livet. Du får din uddannelse, til gengæld betaler du en høj skat i opsvinget af din karriere. Samfundet passer dine børn og dig selv, når du bliver gammel. Modellen fejler bare, når vi skal lokke arbejdskraft til Danmark i alderen 25-35 år, hvor de kun giver til samfundet. Hvorfor skal de komme til Danmark og give en hel masse, når de ikke har brug for noget til gengæld? Så tager de da bare til Singapore eller Mexico i stedet for.

Det er ekstremt ærgerligt – ikke kun på grund af de skatter, vi mister, men også de kompetencer, som forsvinder. Så snart du får skabt en succesfuld virksomhed i Danmark med mange dygtige mennesker, skaber det nogle ringe i vandet over de næste mange år, hvor medarbejderne starter deres egne virksomheder eller gør en forskel i en anden virksomhed. Hvis vi ikke kan holde på talentet, så fiser det bare ud. Det burde være i alles interesse, fra venstre- til højrefløjen, at få skabt det bedst mulige velfærdssystem. Når den politiske debat handler om udenlandsk arbejdskraft, så lander det lynhurtigt i en debat hos Dansk Folkeparti eller Nye Borgerlige: Åh, arbejdskraft udefra – det må være, fordi folk vil have billig arbejdskraft. Og det er overhovedet ikke det, det handler om. Det er langsigtet velfærdspolitik. Men det kan være svært at få debatten navigeret igennem de her faldgruber, så mængden af danskere kan forstå, at selvfølgelig har vi brug for den bedst mulige arbejdskraft, så de kan få den bedst mulige uddannelse og alderdom.

Jeg får mine bedste idéer, når jeg holder ferie. Jeg skal typisk bruge fire-fem dage på at få renset alle dagligdagstankerne ud af kroppen, men så kommer jeg ind i et space, hvor der er plads til nye idéer. Jeg kommer op på et helikopterniveau og kan se på tingene på en anden måde. Jeg har med succes taget med familien på tre ugers ferie i januar eller februar. Vi har været tre gange i Mexico, og sidste år var vi i Costa Rica. Det fungerer godt for mig, når vi rejser vestpå. Jeg kan stå op klokken seks og lave min træning, og på grund af tidsforskellen kan jeg lave to-tre timers arbejde, mens kontoret i Danmark er i fulde omdrejninger. Jeg kan tale lidt med folk og få sendt nogle ting videre. Klokken 9 kan jeg lukke computeren, og så kommer familien ned til morgenmad, og vi har hele dagen sammen. Og jeg får ro til at tænke de lidt større tanker.

Den store åbenbaring denne sommer var, at jeg skulle fravælge nogle ting. I en periode handler det om at fokusere på det, vi gør godt lige nu. Vi har besluttet, at vi i de næste 12 måneder ikke lancerer på et nyt marked, selv om vi var midt i forberedelserne af to yderligere lanceringer. Det gik op for mig, at tingene skal sætte sig lidt. Vi har faktisk meget mere at gøre i de lande, vi er i nu. Vi kan ikke kapere at få større succes i de lande og samtidig gå ind på nye.

Jeg er drevet af skabelsesprocessen. Jeg har brug for hele tiden at se fremdrift, og jeg er konkurrencemenneske helt ud til fingerspidserne. Jeg har meget svært ved at læne mig tilbage og sige: Jeg har det sgu da meget godt lige nu. Jeg er hele tiden drevet af den næste udfordring: Nu er vi nået hertil, hvordan kan vi så komme herover? Det er både en kvalitet og en svaghed. Nogle gange ville det fandeme være rart, hvis jeg kunne slappe lidt mere af. Jeg har navlepillet med, hvorfor jeg er sådan, men det er bare noget, jeg har lært at leve med. Men det har også en positiv påvirkning. Hver gang jeg når et mål, hæver jeg lige overliggeren for det næste.

Pleo

Pleo blev grundlagt i København i 2015 af Jeppe Rindom og italienske Niccolo Perra, som begge har en fortid i den danske iværksættersucces i Silicon Valley, Tradeshift. Rindom og Perra har udviklet en løsning til håndtering af firmarelaterede udgifter. Medarbejdere kan med deres eget firmakort købe de ting, de har brug for i deres arbejde, samtidig med at virksomheden har fuld kontrol og overblik over, hvordan pengene bliver brugt. Virksomheder som Boozt, Aarstiderne, Unity og mere end 10.000 andre bruger Pleo. Foruden Danmark er Pleo gået ind på fem markeder i Europa: England, Sverige, Tyskland, Irland og Spanien. I 2016 vandt Pleo den internationale pris Pioneer of the Year 2016 i konkurrence med 3.000 andre startups.

Fra Dossier nr. 21, oktober-november 2020.