ANDERS BYRIEL

om at blive formet som leder

Anders Byriel har siden 1998 været administrerende direktør for Kvadrat, som udvikler og producerer designtekstiler som møbelstof og gardiner og tekstiler til elektronik og biler formgivet af designere som Raf Simons, Olafur Eliasson og Nanna Ditzel. En hollandsk mentor, en YPO-uddannelse på Harvard og Kvadrats to grundlæggere, Erling Rasmussen og Poul Byriel, har været med til at forme den 55-årige direktør til det menneske og den leder, han er i dag.

MIN FAR HAR altid været et meget passioneret menneske. For mig står han for evig læring. Han gik ud af skolen i syvende klasse og lærte sig selv at tale engelsk og tysk. Han uddannede sig selv. Læste bøger om kunst og design. Han grundlagde Kvadrat i 1968 med sin ven Erling Rasmussen, og han blev venner med tidens vigtigste danske kreative skabere: Poul Henningsen, Verner Panton og Nanna Ditzel. Han mødte Karen Blixen og arrangerede udstillinger med Asger Jorn. Han er dybt interesseret i kultur. Hvis du ser på, hvad han kommer fra – et arbejderhjem, hvor det virkede oplagt, at han gik ud af skolen tidligt – og så kigger på, hvad han kan i dag – hvor han kan give kunstkritik af en kunstudstilling på internationalt verdensklasseniveau – så er det imponerende.

Jeg kan kreditere min far for, at jeg har den samme interesse for kunst, design og arkitektur. Jeg har en enorm sult efter viden. I en periode var jeg meget interesseret i musik, og så dykkede jeg dybt, dybt ned i musik og vidste en masse om stort set alle genrer. De sidste 10 år har jeg især været fascineret af billedkunst. Altså virkelig, virkelig fascineret. Jeg læser Art Forum, biblen inden for kunst, og jeg læser alle anmeldelser og artikler. Jeg har efterhånden en ret stor kunstsamling. Og jeg sidder i bestyrelsen hos Louisiana og i International Leadership Council i New Museum i New York takket være mit og Kvadrats engagement i nutidskunst.

Jeg er drevet af at møde interessante mennesker inden for mine interessefelter, ligesom min far var det. Jeg har dog været meget bevidst om at tage netværket fra en skandinavisk kontekst til en global. Det har været superhårdt, og jeg har rejst 200 dage om året de seneste 20 år. Men når du bliver inviteret til middag hos Ilse Crawford, fordi hun har fået den prestigefyldte britiske MBE-orden (ridderorden, red.) i 2014, så er du nødt til at tage af sted. Til den middag sad jeg ved siden af David Chipperfield, som er en af verdens førende arkitekter, og sådan lærte jeg ham at kende. Det er blandt andet sådan, jeg har fået foden indenfor i den globale kreative elite. Det er en stor styrke for vores virksomhed, at vi har et stærkt internationalt netværk.

Min far var kreativ direktør, og en af hans vigtigste roller i virksomheden var at sikre en passioneret kultur. Den her start up-mentalitet, han havde. Og her har min far selvfølgelig spillet en kæmpestor rolle både for mine personlige værdier, men også for Kvadrats værdier gennem årene. Men jeg kiggede også på andre ledere og fandt inspiration til, hvordan jeg kunne bringe passion ind i virksomhedskulturen. Jack Welch, der som CEO byggede General Electric op over 20 år til at blive verdens største virksomhed, var et af mine forbilleder. Welch nægtede at arbejde sammen med mennesker, som ikke har et passioneret forhold til deres arbejde. Her var han enormt hård; hvis ikke man havde passion, var det ligegyldigt, så havde man intet at gøre hos GE.

Jeg har heller ikke tid til mennesker, som ikke er passionerede. Passion er den store drivkraft hos Kvadrat, og jeg er næsten helt religiøs, hvad det angår. Og min store passion er kreativ kultur, altså kunst, design og arkitektur. Det er kernen i vores virksomhed og de fag, som vi rækker ud efter. Inden for design arbejder vi med flere af verdens vigtigste designere. Hvis du tager Wallpapers top-10-liste, så har vi samarbejdet med halvdelen: Raf Simons, Erwan og Ronan Bouroullec og Patricia Urquiola – for at nævne nogle stykker. Vi er globale markedsledere inden for tekstiler i arkitekturbranchen. Vi arbejder med toptegnestuer over hele verden fra USA, Japan og Europa. Og så har vi vores relationer inden for kunst, hvor vi støtter kunstnere med at lave museumsudstillinger. Det er det, vi kalder kreativ kultur. Vi er næsten som en kult, så meget dyrker vi det. Men det er også vores tiltrækningskraft for medarbejderne. Folk kommer fra større virksomheder for at blive en del af vores kultur. Vi giver dem muligheden for at arbejde med deres store interesser. De kommer endda helt tæt på verdenseliten inden for felterne. Det er vel i virkeligheden vores største tilbud til vores medarbejdere. Vi inviterer dem til at være en stor del af kulturen. Vi tager på ture og dyrker den kreative kultur. Det italienske team har deltaget i Venedig Biennalen og det franske tog til Marseille og så Le Corbusiers arbejde, mens vi på hovedkontoret i Ebeltoft blandt andet er taget til Vestkysten for at kigge på ny dansk arkitektur.

Kvadrat har blandt andet leveret tekstiler til Bang & Olufsen, Adidas og Samsungs produkter. En endnu større del af deres forretning er at producere akustiske materialer og andre tekstiler til bygninger og kontorer som MoMA i New York, Guggenheim Museum i Bilbao, operahuset i Guangzhou i Kina og Microsoft, Philips, Porsche og Bestsellers hovedkontorer.

Skjorte, Hugo, 699 kr.
Sweater, Uniqlo x Jil Sander, 1.099 kr.
Bukser som del af jakkesæt, Hugo, 3.299 kr.

MIN FØRSTE STILLING i Kvadrat var direktionsassistent tilbage i 1992, og det var nok det tidspunkt i min karriere, hvor jeg har lært mest. Primært ved at observere. Hvordan en organisation fungerer – det gode og det dårlige. Dengang var Erling Rasmussen administrerende direktør. En god mand. Vi kaldte ham Ras. Han var en klassisk old- school leder ligesom Herman Salling (grundlægger af Salling Stormagasin, red.) og

Poul Svanholm (koncerndirektør for Carlsberg fra 1982 til 1996, red.), som var meget værdibaserede ledere. De var tæt knyttet til deres medarbejdere og meget optaget af den organisatoriske del af forretningen. Jeg lærte meget af Ras om, hvorfor det er vigtigt, at en virksomhed har en rytme. En virksomhed er en stor organisme, som skal følge nogle rytmer. På den måde får du noget forudsigelighed ind i dagligdagen. Du skaber tryghed og nogle rammer, dine medarbejdere kan trives i. Det lyder måske banalt, men det har vist sig at være en meget vigtig læring. En ledelse driver typisk en virksomhed efter et årshjul, hvor man udfører specifikke processer på samme tidspunkter år efter år. Vi laver medarbejdertilfredshedsundersøgelser om foråret, senere på året laver vi risikovurderinger, og derefter laver vi budgetter. Jeg erfarede, hvordan virksomheden kan ses som en rullende organisme.

De mennesker, som har arbejdet sammen med mig i mange år, ved godt, at man aldrig skal fortælle mig, at noget ikke kan lade sig gøre. Det kan være farligt at trykke på den knap, for så vil jeg gøre alt for at modbevise dem. Der er blevet talt meget om, at man som europæisk virksomhed ikke bør bygge en forretning i Japan: Det er helt umuligt og komplekst. Med erhvervsstrukturen, markedet og prissætningen. Og jo mere jeg hører om, hvor svært det er, des mere får jeg lyst til at skabe en virksomhed i Japan. Det har vi så gjort, og vi har stor succes og vokser hvert år. Vi har et stort showroom i to etager tæt på den store Prada-butik i Tokyo. Sådanne udfordringer er virkelig brændsel for mig.

Jeg lærte også, hvordan man ikke skal lede en virksomhed. Dengang var vi en lille virksomhed med 70 medarbejdere, men på trods af det var der meget politik i virksomheden. Mange alliancer på kryds og tværs mellem de ansatte. Det var tydeligt, at ledelsen havde sine favoritter, og det kom til at handle om at skabe et netværk internt i virksomheden, hvis man ville stige i
graderne. Det virkede ikke sundt. Jeg fandt ud af, at du som leder skal følge den helt åbne bane. Du bliver nødt til at være neutral. Alle medarbejdere skal have deres chance, og du skal kunne være fair og objektiv, når du vurderer folks præstationer.

Piet van Eijken er den tætteste, som kommer på at være min mentor. Han
var distributør for Kvadrat i Benelux-landene, da jeg sad i Amsterdam som direktør for Kvadrat i Holland sidst i halvfemserne. Jeg fik altså ansvaret
for ham, men det var ham, som især lærte mig noget. Jeg var lige fyldt 30. Han var en voksen mand med en stor erfaring. Ud over sit arbejde for Kvadrat havde han også grundlagt sin egen virksomhed, Danskina, som designede superlækre kvalitetstæpper. En virksomhed, som Kvadrat ejer i dag. Eijken fortalte mig om vigtigheden i at kunne kombinere det kreative med det kommercielle. At finde den rigtige balance. Jeg lærte også at være generøs. Han var et meget generøst menneske. Jeg boede ofte hjemme hos ham og hans kone, Ina, der var lidt som en reservemor for mig, i deres fantastiske hus i Amsterdam. Det var et åbent hjem med masser af gæster, og Eijken sagde til mig: ”Vær generøs og åben over for andre mennesker, men husk også at have dine egne stærke værdier.” Han havde en vildskab og råhed. Han drev sin egen virksomhed, mens han udviklede Kvadrat i Benelux sammen med mig. At kunne sige: Nu skal jeg vise jer, hvordan det skal gøres, har jeg lært af Eijken.

De mennesker, som har arbejdet sammen med mig i mange år, ved godt, at man aldrig skal fortælle mig, at noget ikke kan lade sig gøre. Det kan være farligt at trykke på den knap, for så vil jeg gøre alt for at modbevise dem. Der er blevet talt meget om, at man som europæisk virksomhed ikke bør bygge en forretning i Japan: Det er helt umuligt og komplekst. Med erhvervsstrukturen, markedet og prissætningen. Og jo mere jeg hører om, hvor svært det er, des mere får jeg lyst til at skabe en virksomhed i Japan. Det har vi så gjort, og vi har stor succes og vokser hvert år. Vi har et stort showroom i to etager tæt på den store Prada-butik i Tokyo. Sådanne udfordringer er virkelig brændsel for mig.

At komme på Harvard var som forskellen på at køre i en Ford Focus og i en Porsche 911. Den her uge om året på Harvard hjalp mig med at være ekstremt fokuseret på, hvordan jeg kunne gøre mit arbejde som leder endnu bedre.

Anders Byriel

EFTER NOGLE FÅ år som direktør hos Kvadrat blev jeg klar over, at min jurauddannelse ikke var nok, så jeg tog en MBA på Handelshøjskolen i København. Det var en fin oplevelse, hvor jeg fik en god værktøjskasse i general management. Det gjorde, at jeg kunne spille bold med alle i en ledelse. Men jeg følte stadig, at jeg kunne lære endnu mere, og for 15 år siden søgte jeg optagelse på Harvards YPO-program, som er deres ypperste uddannelse inden for forretningsledelse, og udelukkende for CEO’er. Jeg stod på venteliste i fem år, før jeg blev optaget. De optager kun omkring fem procent af ansøgerne, og når du går på programmet, skal du søge om at blive genoptaget hvert år ni år i træk. Der er kun fire procent, som ender med at bestå. I januar sidste år bestod jeg som den første og eneste dansker.

På YPO bliver du undervist af Harvards bedste professorer. Du er en del af en klasse på 80 studerende, som alle er CEO’er i en international virksomhed. Der er undervisning en gang om året i en uge, men det er så til gengæld en 80-timers uge. Og du har omkring en måneds forberedelse op til ugen, hvor du skal læse den nyeste businessteori. Jeg plejede at kalde det for en intellektuel ferie, hvor jeg kun var der for at tænke. I undervisningen arbejder man sig igennem 20 virksomhedscases, som skal vurderes ud fra den teori, man har læst. Man diskuterer, hvad virksomhederne gør rigtigt og forkert. Hvad de skal ændre for at opnå deres potentiale. Du bliver vurderet ud fra dine evner i undervisningen. Hvis du ikke er forberedt eller siger noget klogt, bliver du ikke inviteret igen året efter.

På Harvard lærte jeg professoren Boris Groysberg at kende. Det vil sige, han underviste mig. Han er en af verdens tre bedste professorer inden for organisationsteori og virksomhedskultur. Det var som at være med i Champions League. At få undervisning af de bedste professorer sammen med nogle af verdens mest succesfulde direktører. Det har inspireret mig til at løfte Kvadrat det sidste niveau i måden, vi driver vores forretning på. Du skal finde det sjette gear, som du ikke troede, du havde. Når du læser en dansk MBA, er det meget abstrakt, og det er ikke specielt nemt at gå ud og bruge det, du lærer, i praksis. På Harvard er det anvendt videnskab. Der bliver gået til stålet, og du bruger teorien konkret i de her cases. Du lærer at være grundig, fordi du i undervisningen diskuterer alle mulige scenarier for hver case. At komme på Harvard var som forskellen på at køre i en Ford Focus og i en Porsche 911. Den her uge om året på Harvard hjalp mig med at være ekstremt fokuseret på, hvordan jeg kunne gøre mit arbejde som leder endnu bedre.

Min ambition med uddannelsen var netop at tilegne mig ny viden, som jeg kunne få inkorporeret i Kvadrat. På Harvard lærte jeg simpelthen at få tingene gjort. Få dine idéer til at blive til virkelighed. Det handler meget om din evne til at flytte virksomhedens pæle. Et ret simpelt eksempel: Hvis en gruppe får flyttet noget, hver gang de mødes, er de en succesfuld gruppe. Hvis en gruppe altid taler om de samme ting, så ved du, at du har et problem. Implementering er i princippet meget enkelt, det er bare med at få the job done. At få det løst og komme videre. Over de seneste 12 måneder har vi opbygget et netværk af globale Kvadrat/Raf Simons-forhandlere, og produkterne er nu på vej til 100 af verdens absolut bedste designforretninger i Sao Paulo, New York, Tokyo, Hongkong osv. Her lavede vi en meget præcis og stram implementering af konceptet, og det er måske vores hurtigst voksende produktkategori nogensinde.

Kvadrat har samarbejdet med modedesigneren Raf Simons (ejer af eget mærke og kreativ direktør hos Prada, red.) ved flere lejligheder om at skabe tekstiler til forskellige møbler og tilbehør som sofaer, lænestole, puder og tæpper. Det har skabt en ny produktkategori for Kvadrat, nemlig luksustekstiler. ”At arbejde med Raf har været utroligt givende. Det var første gang, vi mødte en maskine, som arbejder hurtigere end os selv. De flytter sig tre gange så hurtigt, som vi gør. De kan lave idéudviklingen af et nyt produkt på en måned og producere bagefter. Det har været en stor inspiration. Raf har samtidig givet os et helt nyt publikum i fashionistaerne, som vi ikke havde fat i før. Raf har en spændende kreativ vision. Han er ekstremt modig i sine farvevalg, og han tør kombinere farver, som du ikke har set før. Han skaber fremtiden. Det har været vildt fedt at arbejde med en, som er foran en selv.” Stolene, som Anders Byriel sidder på uden for Kvadrats hovedkontor i Ebeltoft, er designet af landskabsarkitekten Günther Vogt. 

Jakkesæt, Hugo, 3.299 kr. 

Det kan være hårdt for en organisation at arbejde så fokuseret, fordi nogle opgaver kan være opslidende og langtrukne, og fordi det skal gøres, slider det på medarbejderne. Før covid-19 blev en del af vores virkelighed, arbejdede vi nok i et lidt for hurtigt tempo. Den ene opgave blev erstattet af den næste lidt for hurtigt. Det skal man passe på med, for det er ikke sikkert, at din virksomhed, og især medarbejderne, kan holde til det i længden. På den måde kom covid-19 ikke på et dårligt tidspunkt for os, vi havde simpelthen brug for at komme ned i gear. At få bygget nogle stærkere knogler i organisationen. Få styr på processerne og forenklet vores forretninger, før vi vokser videre.

Jeg har etableret en bogklub for unge ledere og talenter i Kvadrat, hvor vi mødes hver sjette måned og diskuterer de bøger, vi har læst. Harvard har virkelig gjort mig opmærksom på, hvor vigtigt det er at blive ved med at tilegne sig ny viden. For nylig læste vi ’Thinking, Fast and Slow’ af psykologen Daniel Kahneman, en bog, han vandt Nobelprisen for. Kahneman skriver meget om, at man som leder skal være forsigtig med at træffe for mange beslutninger på baggrund af sin intuition. Hvis jeg skal blive en bedre leder, skal jeg være dygtigere til at tænke langsommere. Når du er en meget erfaren leder, kan du tage beslutninger meget hurtigt, fordi du føler, at du altid ved, hvad der er det rigtige for din virksomhed. Du forstår fuldstændig kontekst og din industri. Du kan rykke lynhurtigt. Men en gang imellem skal du stoppe op og vente en dag. Og tænke dig godt om. Når du ikke er kommet helt ind under huden på dit projekt, kan du ende med at drage konklusioner ud fra nogle mønstre, som ikke nødvendigvis er aktuelle længere. Du træffer altså beslutningen på baggrund af en forkert konklusion.

Jeg er begyndt at bruge Kahnemans teorier i praksis. Jeg har lige givet feedback på vores forretningsplaner for alle lande i Kvadrat, det tog 36 timer over tre dage via Skype. Vi sad i et af møderne og diskuterede, hvad vi skulle gøre på et marked i 2022, og vi var lige ved at træffe en hurtig beslutning, fordi lederen på markedet havde viden om en ny produktgruppe, som vi ville forsøge os med. Lige der gik jeg ind og afbrød: Stop, stop, stop, venner. Jeg bad dem om at lave en dybdegående research på området, til vi mødtes næste gang. Kigge på konkurrenterne og prispunkterne. Kigge det hele godt igennem. Og så træffer vi en beslutning på baggrund af denne research. Frem for at vi spilder nogle medarbejderes tid i de næste to år, fordi vi tog en forhastet beslutning. Den her trial and error-metode er ikke altid en god idé.

Kvadrat har siden begyndelsen i 1968 arbejdet med en række danske og internationale top-designere og -arkitekter: Nanna Ditzel, Erik Ole Jørgensen, Paul Smith, Peter Saville, Patricia Urquiola, David Adjaye, Ronan og Erwan Bouroullec og Olafur Eliasson, som også er blevet en privat ven af Anders Byriel. ”Olafur har den her ekstreme ydmyghed og åbenhed. Han bliver ved med at møde alle mennesker i øjenhøjde, uanset om der står 2000 mennesker i kø til en af hans udstillinger. At han kan mobilisere den energi til altid at være et godt menneske, er fascinerende.” 

Jeg øver mig meget på ikke at træffe lynhurtige beslutninger og i stedet sende et team ud for at lave et oplæg, lade dem tænke i et par dage og måske også lade dem beslutte, hvad der er bedst, frem for selv at træffe beslutningen. Jeg har også arbejdet rigtig meget med at blive bedre til at lytte til andre. Jeg har en evne til at dominere hele rummet under et møde, så det er noget, jeg virkelig skal styre. Det er ekstremt kraftfuldt at kunne lytte til andre. Jeg spørger tit især de unge ledere: Hørte du, hvad de sagde til dig? Prøv at høre, hvad de rent faktisk siger. Det er jo endeløst – vi burde alle sammen blive bedre til at lytte.

JEG ER MEGET optaget af at blive ved med at få nye venner. Det tror jeg er vigtigt for din udvikling som menneske. Jeg har læst romanen ’The Lay of the Land’ af Richard Ford, hvor han igennem sin hovedperson fortæller om, at du bliver dårligere og dårligere til at få venner, jo ældre du bliver, fordi du ikke gider alt det arbejde, det kræver at skabe nye venskaber. Men jeg vil ikke gå i stå. Nye relationer åbner for nye verdener, som du kan lære meget af. Min mor ville meget gerne have, at min far skilte sit arbejds- og privatliv helt ad. Når han gik ind ad døren derhjemme, var det slut med business. Hvis mennesker fra hans arbejde skulle ind i vores hjem, skulle de først godkendes af min mor. Der er jeg nok gået den anden vej. Jeg kan ikke skille arbejdet fra privatlivet længere. Jeg har altid lukket de mennesker, jeg mødte gennem mit arbejde, ind i mit hjem.

Jeg er blevet gode venner med den tyske kunstner Thomas Demand, efter at vi havde arbejdet sammen på et foto- og bogprojekt for Kvadrat. Han er en af de mest anerkendte kunstnere i verden, og hans værker er præsenteret på MoMA i New York og Louisiana og mange andre prestigefyldte museer. Thomas har lært mig at se på kunst på en helt anden måde. Før i tiden så jeg på kunst som underholdning. Hele familien tog på Louisiana og så en udstilling med Warhol, vi drak kaffe og havde en god dag. Men at kunst rent faktisk har relevans for dit eget liv. At du kan bruge den til at forstå din egen verden med. Sådan havde jeg aldrig set på kunst før.

Thomas er ekstremt filosofisk og intellektuel. Han viste mig, at et kunstværk typisk består af en række lag. Du har det første lag, som er den æstetiske oplevelse. Så har du et intellektuelt lag, noget i værket, som peger i en kunsthistorisk retning. Og så kan der være et budskab med værket. Thomas har lavet en kunstfilm, som foregår i en tunnel. Det fungerer ret fedt æstetisk. Efter noget tid opdager man, at det er den tunnel i Paris, hvor prinsesse Diana kørte galt. Mange husker billedet af den tunnel. Thomas arbejder meget med billeder fra vores kollektive hukommelse. På den måde fortæller kunsten noget om beskuerens eget liv. Du tænker måske over, hvad Dianas død har betydet for dig selv, eller hvad du lavede den dag. Måske kender du nogen, som også er død i et trafikuheld. Kunst trykker på nogle knapper, som får dig til at genopleve oplevelser i dit liv. Det var Thomas, som lærte mig, at kunst er ekstremt spændende, når du piller de her forskellige lag af. Man skal tættere på kunsten og passe på med kun at se den som underholdning.

Jeg er en del af to CEO-netværksgrupper. Den ene er en dansk gruppe med CEO’er fra blandt andre Dyson og Gazprom. Den anden er et globalt netværk, som er opstået af Harvard. Vi er syv mennesker, som bor på fem forskellige kontinenter, og vi har fem forskellige religioner. Matthew, en jødisk fyr fra Philadelphia i USA, der arbejder med teknologi. Valeria, en katolsk kvinde, som er iværksætter og top-CEO i L.A. Indiske Jay fra Mumbai, arbejder med betonproduktion. Hendrik, af kinesisk oprindelse fra Jakarta, er verdens største skoproducent og er milliardær. Lambros, en græskkatolsk ejendomshandler, som har fået sin virksomhed børsnoteret i London. Og så er der Ali fra Oman, som arbejder med fødevareproduktion. Han er den, jeg er mest knyttet til i gruppen. Vi har løbet meget sammen. Han er vildt sjov og fantastisk begavet.

Når du møder mennesker ude i verden, nedbryder det dine fordomme. Jeg har lært den arabiske verden at kende gennem Ali. Jeg har fundet ud af, at den på mange måder er en stammekultur med nogle helt andre samfundsmæssige dynamikker, end vi kender fra Skandinavien. Det er nemt at sidde på afstand med vores værdier og dømme, hvordan folk gør deres ting. Men jeg har fået øjnene op for, at andre samfund også rummer store kvaliteter. At de er succesfulde på deres egen måde. Og at vores skandinaviske målestok ikke nødvendigvis er den bedste. I Arabien er de utroligt venlige og åbne over for andre mennesker. Alle mine fordomme er faldet til jorden.

Jeg tilmeldte mig oprindeligt gruppen primært for mine børns skyld. Vi rejser en uge om året med alle familierne, vi er omkring 30 voksne og børn af sted. Vi har været på Madagaskar, i Uganda, Peru, Japan – alle mulige vilde steder. Jeg ville gerne sikre mig, at mine børn lærte noget om resten af verden. Og at de pludselig er venner med børn fra Indien, Oman og USA. Jeg har selvfølgelig også selv fået et vildt godt netværk ud af det. Nævn en CEO ude i verden, og jeg kan nok finde en, som kender ham eller hende. Da vi i Kvadrat skulle gå fra at være en europæisk markedsleder til at være en global leder, skulle jeg forstå verden bedre og lære om agendaerne på markederne rundtom i verden. Og det får jeg i den grad ved at tjekke ind i et møde med den her netværksgruppe. Så tjekker jeg ind i en række af verdens hovedbyer.

”Jeg håber, at mine medarbejdere føler, at jeg fagligt er helt fremme, og at jeg forstår, hvordan verden udvikler sig, og hvad vi skal gøre i Kvadrat for at følge med. Og så ønsker jeg, at de ser mig som en empatisk leder, som lytter til dem og inddrager dem i beslutningerne. At jeg er dialogbaseret i min ledelsesstil. Det forsøger jeg at være. Og der er da nogle, som igennem tiderne har kaldt mig den empatiske leder,” siger Anders Byriel. 

Jakkesæt, Hugo, 3.299 kr.
Skjorte, Hugo, 699 kr.
Sweater, Uniqlo x Jil Sander, 1.099 kr.

JEG TROR, AT et af mine største styrker som leder er, at jeg forstår det kreative. At jeg kan observere og lave min egen vurdering af noget kunst, design eller arkitektur. Det er ekstremt vigtigt at have den selvstændighed og selvtillid til at have sin egen mening om, hvad der fungerer og ikke fungerer, i stedet for at se på, hvad andre gør og mener. Her er det vigtigt, at jeg igennem de sidste 10 år i den grad også har dyrket kunsten. Design og arkitektur har jeg fået ind med modermælken. Mit øje bliver stærkere og stærkere rent kreativt, jo mere kunst jeg kigger på. Og jeg mener ikke at være kreativ, her taler jeg om at forstå det kreative og dets formsprog. Til at vurdere, hvor godt et design, vi har lavet hos Kvadrat, rent faktisk er. Jo flere kreative sprog jeg forstår, des bedre bliver jeg til at lave denne vurdering. Kunsten er så stærk, fordi den sanser verden. Mærker verden. Og måske ikke altid selv forstår, hvad den ser. Det er derfor, at avantgarden inden for design og arkitektur ofte kigger på kunst. De kan jo ikke bare se på, hvad deres kollegaer har skabt, hvis de skal lave det næste, som ikke er set før. Derfor er kunst en ekstremt vigtig inspirationskilde for dem.

Hvis jeg skal være kritisk over for min egen og sådan set også den yngre generation af forretningsledere, så synes jeg, at de skal passe på med at blive for endimensionelle. For fokuserede på deres businessteorier og intet andet. Jeg tror virkelig på, at idealet er en form for holistisk ledelse. Det komplette menneske. Hvis du skal helt op i toppen af pyramiden og være den bedste af de bedste, så er kultur og samfundsinteresse et nødvendigt element. Jeg tror, at det bliver en ulempe på sigt for de ledere, som er for endimensionelle. Du kan ikke kun lede virksomheder med regneark. Din faglighed tager dig måske til direktionsniveau, men det er din emotionelle intelligens, som løfter dig det sidste stykke op i toppen. Når jeg hører ledere sige, at når de endelig har tid til at læse en bog, skal det være en bog, de kan bruge til noget i deres arbejde, og så læser de kun faglitteratur. Det er en kæmpe misforståelse af skønlitteratur. God skønlitteratur udvider din horisont, du lærer noget om dig selv, og i bedste fald giver det dig en bedre forståelse for andre mennesker. Mange forfattere er langt mere intelligente end de her business school-forfattere.

Jeg savner Mads Øvlisen i Novo. Og hans måde at se på verden på. Jeg savner den holistiske og samfundsinteresserede leder. At ledere arbejder aktivt med kultur, også deres egen virksomhedskultur. Nu sidder jeg selv i bestyrelsen hos Louisiana, og jeg ved, at mange af de andre store kulturinstitutioner også savner flere af de store ledere, som støtter dem. Øvlisen og Svanholm hos Carlsberg støttede jo også kulturen, fordi der var prestige i at tilbyde det til befolkningen. Det var en god fortælling fra virksomhedens side. Det lader til, at pendulet svinger lidt den anden vej i dag. Det er ret bedrøveligt.

Fra Dossier nr. 22, december-januar 2020/2021.