JOHAN BÜLOW

om kampe og kriser

Johan Bülow solgte i 2016 størstedelen af aktierne i Lakrids by Johan Bülow til en kapitalfond for omkring en halv milliard kroner. Den 33-årige bornholmer handler i dag sine gourmetlakridser fra over 1.600 butikker i 22 lande verden over. Det er gået godt, men manden bag det hele kan også se tilbage på perioder med tomme bankkonti, et personligt breakdown og en lyst til at give op.

”Hey, det var sgu da meget heldigt, at du fandt på det der lakrids.” Den har jeg hørt rigtig mange gange i løbet af årene, især fra folk, som ikke har prøvet at skabe deres egen forretning. Der er to-tre virksomheder, som tjener penge i gourmetslikbranchen, og vi har skabt en virkelig god forretning. Al snak om held går mig meget på, for jeg har arbejdet 80 timer om ugen i 10 år, truffet et hav af svære beslutninger og begået masser af fejl. I det her game eksisterer held bare ikke. Så kan det godt være, at der er nogle, som kan få en helt unik idé til noget, som hurtigt er mange penge værd. De findes nok derude, jeg har bare ikke mødt dem endnu.

2007: DE FORKERTE OPSKRIFTER

Det gik helt ad helvedes til, da jeg skulle lave den første lakrids. Jeg havde lige mødt Sarah (Sarah Askari, som Johan Bülow blev gift med i 2014, red.), og vi havde besluttet os for at sige vores faste job som tjenere på Skt. Petri op og flytte ind i min mors kælder på Bornholm for at satse fuldt ud på at lave lakrids. Sommeren inden havde jeg besøgt min onkels bolsjekogeri på Bornholm, og jeg var blevet fascineret af håndværket, duften og de lune smagsprøver. Samtidig syntes jeg, at det var underligt, at folk købte så mange bolsjer, jeg ville meget hellere købe en pose lakrids, som var lavet med samme omhu. Jeg var virkelig vild med lakrids. Problemet var bare, at vi ikke anede, hvordan man lavede det. Vi vidste bare, at vi ville lave et produkt uden alt det lort, de store industrielle virksomheder putter i deres slik.

I 12 måneder prøvede vi os frem med opskrifter fra gamle slikbøger og Google, og vi forsøgte os med forskellige råvarer, men enten klistrede det for meget, var for flydende eller mugnede efter to dage. Vi købte gode, dyre råvarer, og hver gang vi lavede noget, kunne vi smide det ud igen. Jeg fløj en australier ind til at hjælpe os, betalte ham 1.000 kroner i timen i 15 timer i døgnet og lod ham bo på hotel med sin kone. Men han kunne ikke hjælpe os med at lave lakrids på den måde, vi gerne ville, og jeg sendte ham hjem igen to uger senere, da pengepungen var tom. Det var tæt på at være en showstopper lige der, hvor jeg ellers troede, at gåden endelig var løst. Der var tre-fire måneder til, vi skulle åbne vores butik, hvis vi skulle sælge, mens turisterne var der. Ellers måtte vi dreje nøglen om med det samme.

Jeg havde smidt alle mine penge i det og belånt min lejlighed, så der var ingen vej uden om, jeg skulle bare lykkes. Den kultur med aldrig at give op plantede sig i os i den periode. Det har været vigtigt for mig, at mine ansatte altid har arbejdet efter samme mentalitet.

Jakke, Norse Projects, 10.000 kr.
Bukser, Soulland, 1.995 kr.
T-shirt, Diesel, 599 kr.
Solbriller, Prada, 2.520 kr.

Efter 14 måneder var vi stadig uden den rigtige opskrift, da jeg blev ringet op af Tage Kusk (i dag produktionschef i Lakrids, red.), som sagde, at han havde hørt fra en kollega, at jeg ikke kunne finde ud af at lave lakrids. Han havde 10 års erfaring med at lave slik og ville gerne tilbyde sin hjælp sammen med sin kollega, der havde 35 års erfaring i branchen. Det kom helt ud af det blå. Men jeg har altid ment, at hvis man knokler længe nok, så kommer hjælpen pludselig til dig. Tages og mit samarbejde begyndte med to dage på Bornholm, og så fortsatte han med at komme over de fleste weekender for at forbedre recepten, mens jeg testede resultatet i hverdagene. Efter tre måneder havde vi den første opskrift, som vi var tilfredse med. Den var ikke 100 procent i skabet, men den smagte virkelig godt. Vi fik lavet verdens første lakrids kogt på rismel, som nok også var den første glutenfri lakrids. Det var vigtigt for mig at lave glutenfri lakrids, fordi det skilte vores produkter ud fra det resterende marked.

7. juni 2007 åbnede vi vores 35 kvadratmeterstore butik i Svaneke, men vi måtte lukke den igen efter kun to og en halv time, efter at vi havde solgt al lakridsen. Sarah brød sammen og begyndte at græde, fordi hun bekymrede sig over, at vi ikke havde noget at sælge dagen efter. Jeg var til gengæld lettet og helt på toppen over, at vi havde solgt alle varerne, indtil det også gik op for mig, at vi nu skulle arbejde i døgndrift i de næste tre måneder for at have varer på hylderne hver dag.

2009: BEGYNDERFEJL PÅ BEGYNDERFEJL

Min humørkurve gik gevaldigt op og ned den første sommer. Den ene dag virkede recepten, og kunderne smilede, mens der kom kunder ind med fejlslagen lakrids den næste. Men Sarah og jeg endte med at omsætte for en million kroner på de her 12 uger, og i samme periode fik vi 50 visitkort fra mennesker, som gerne ville sælge vores produkter. Jeg måtte træffe en hurtig beslutning om, hvorvidt vi skulle blive på Bornholm, måske købe en ekstra lille gryde og ansætte et par mand, for så at tjene fine penge i fire-fem måneder om året, eller om jeg skulle gå i banken og låne tre-fire millioner og bygge en rigtig produktion op i København.

Jeg var 24 på det tidspunkt, og de mange penge bekymrede mig ikke, så jeg valgte at løbe risikoen og tog i banken med et etableringsbudget. Det blev starten på en ny periode, hvor jeg skulle lære alting fra bunden igen. Nu handlede det bare om at bygge en produktion med onlineregistrering i Fødevarestyrelsen og designe en lakridsmaskine. Sarah var begyndt at studere og ville gå sine egne veje, men var stadig en stor sparring derhjemme. Jeg tog fat i et par gamle venner og fik dem til at arbejde til lave lønninger dag og nat. Det var bare: ”Velkommen til, du skal lave alt.” Fem måneder senere skulle vi have fyldte hylder i butikken på Bornholm.

”I 12 måneder prøvede vi os frem med opskrifter fra gamle slikbøger og Google, og vi forsøgte os med forskellige råvarer, men enten klistrede det for meget, var for flydende eller mugnede efter to dage.”

Johan Bülow

Nu havde vi nye lokaler og en lakridsmaskine, men vi havde ikke opskriften klar til en større produktion. Så vi kørte 200 kilo dyre råvarer fra hele verden ned i en tønde, som smaskede en uspiselig masse ud. Jeg gik på arbejde 14 dage i træk og tabte ca. 40.000 kroner om dagen, hvilket var den økonomisk sværeste periode i Lakrids’ historie. Jeg havde tabt mig, og jeg husker at stå foran spejlet og tænke: ”Hvis jeg nogensinde får mavesår, så kommer det nu.” Jeg havde lige fået den første gevinst efter sommeren på Bornholm, men jeg var virkelig udmattet, og da den økonomiske modgang kom, ramte muren tredobbelt så hårdt. Jeg var i hvert fald ikke Lakridskongen. Det er ikke sjovt, når du ikke kan betale dine meget loyale og hårdtarbejdende ansatte.

Vi har stået og skilt en lakridsmaskine ad, fordi den ikke kørte, og haft den liggende ud over 200 kvadratmeter gulv og ikke anet, hvordan vi skulle samle den. Den kom op at køre igen, også selv om der lå fire skruer tilbage. Jeg lavede en masse fejl. Det hele gik så hurtigt, at det først gik op for mig, at vi havde bygget en fødevarefabrik på første sal uden en elevator, den dag vi fik leveret 1.200 kilo sukker på en palle og skulle bære det hele op af trappen. Den periode var vild og vovet, vi sov på luftmadrasser på fabrikken og vidste ikke, om det var onsdag eller søndag. Men det var også lige meget, vi hamrede bare på.

Efter et stykke tid lærte det hårde arbejde mig om de konsekvenser, der er bag de beslutninger, du tager. Der var også nogle konsekvenser med Sarah, som jeg næsten aldrig så. Vi blev nødt til at sætte nogle rammer op for, hvordan vi fik noget tid sammen. Vi besluttede at gå ud at spise hver aften, ikke noget fancy, men så slap vi for at bruge tid på at købe ind, lave mad og vaske op. Det gav os en-to timer sammen om dagen.

2012: SATS PÅ 40 MILLIONER

I 2012 omsatte vi for omkring 50 millioner kroner, og vi havde skabt fundamentet for en god forretning med faste butikker i blandt andet Tivoli, Magasin og lufthavnen, men indtil nu havde det ikke været en voldsomt god forretning på bundlinjen. Her traf jeg min største og sværeste beslutning i karrieren. Skulle jeg bygge en fabrik på Sydholmen på 3.500 kvadratmeter grund og investere 40 millioner kroner?

Jeg var blevet ældre og så konsekvenserne tydeligere end tidligere, og jeg følte, at jeg lagde begge mine hænder på kogepladen. Jeg tænkte: ”Hvis det går galt nu, så kommer jeg aldrig ud af den.” Det ville have hårde konsekvenser for både min egen og min families fremtid. Men da jeg gik rundt i lokalerne første gang, var jeg aldrig rigtig i tvivl. Da jeg skrev under, tænkte jeg, at det var vildt nok. Og så arbejdede jeg videre.

”Jeg havde tabt mig, og jeg husker at stå foran spejlet og tænke: ”Hvis jeg nogensinde får mavesår, så kommer det nu.””

Johan Bülow

I folkemunde var virksomheden et andet sted, end vi reelt var. Folk troede, vi var en stor, strømlinet virksomhed. I virkeligheden løb vi 20-25 mand rundt ude i Taastrup, nogle med en computer på en europalle, jeg selv med lakrids i ansigtet, fordi jeg havde arbejdet hele natten. At vi nu skulle til at løfte hele virksomheden i hvert fald to niveauer, vidste jeg, ville kræve enormt meget. Men jeg ville ikke hive investorer ind, da det var mit navn, som stod på dåserne, og mig, der havde arbejdet hårdt, så hvorfor skulle jeg dele ud af det? I de perioder så man mig ikke i noget tid, og jeg vidste, at jeg skulle tage et år ud og køre minimum 80 timer om ugen for at lære alt det nye, indtil det begyndte at kunne føles som hverdag igen.

Jeg vidste, at hvis det gik galt nu, ville jeg nok aldrig få muligheden for at skabe en tilsvarende virksomhed, som hele mit liv er bygget op omkring. Det ville ikke kun knuse virksomheden, men helt klart også en stor del af mig. I den periode kom flere af mine ansatte og spurgte, hvad der skete med mig. Hvorfor har du ikke styr på den der og den der? Jeg sad i ledermøder og havde slet ikke bolden som tidligere. Jeg manglede overblik og traf alt for hurtige beslutninger, som ikke var rationelle og formentlig heller ikke de rigtige. Jeg missede store ordrer fra kunder, fordi jeg glemte at vende tilbage i ordentlig tid. Det var kritisk, fordi hele vores forretning er bygget op omkring, at vi skal have nogle produkter, der sidder lige i skabet hele tiden, ellers kan kunderne mærke det med det samme.

2012: PERSONLIGT BREAKDOWN

Jeg sad i et møde med en leverandør, da det føltes som om et lyn slog ned i nakken og skuldrene på mig. Jeg tog fat i manden og sagde, at der lige var sket noget ubehageligt, og at jeg blev nødt til at køre til lægen. Mine skuldre hang, og øjenlågene slog ret voldsomt. Hos lægen var jeg rimelig panisk, da jeg følte, jeg ikke kunne trække vejret ordentligt. Han tog det forholdsvis roligt og bad mig skrive alle de ting ned, som jeg havde gang i. Nummer to var: ”Bygge en lakridsfabrik på Sydholmen.” Jeg slaskede yderligere 11 punkter ned på et lille minut og skulle derefter tegne en cirkel i forhold til, hvor meget min familie betød for mig, og en anden cirkel om mit arbejde. Familiens cirkel var størst. På den næste side skulle jeg tegne to cirkler for, hvor meget tid jeg brugte på de to ting. Denne banale og åndssvage øvelse, som lægen sikkert laver med alle, som kommer ind med de samme symptomer, fik alligevel sat mit liv i relief. Det var første gang, at jeg stoppede op. Jeg havde simpelthen givet mig selv alt for mange opgaver.

Det sidste, jeg ville, var at ligge under dynen og have ondt af mig selv, så havde det været for svært at hive mig selv op igen. Det var ambitiøst nok at møde ind på kontoret en time om morgenen og lige drikke en kop kaffe og hilse på teamet. Jeg kørte bare igen, hvis det begyndte at dirre lidt. Efter nogle uger var jeg der måske to timer om dagen, og sådan byggede jeg hele tiden på. Tre måneder senere arbejdede jeg fra 8 til 15 og var ved at komme ind i rytmen igen. Det samme var mit hjerte og mine vejrtrækninger.

Jakke, Diesel, 2.299 kr.
Trøje, Diesel, 1.199 kr.
Bukser, Sand, 1.400 kr.
Sko, Garment Project, 1.100 kr.

Det sværeste i perioden var, at min krop reagerede på en måde, jeg ikke havde oplevet før. Jeg var sgu bange, når jeg lå i sengen om aftenen, og mit hjerte pludselig stoppede i fem sekunder. Jeg har fandeme hoppet ud af sengen og banket mig selv i brystkassen: ”Kom nu i gang!” Jeg havde overraskende få bekymringer omkring Lakrids, hvilket især skyldes, at mine ansatte var gode til at føre forretningen videre. Man finder altid ud af, at man ikke er så pisseuundværlig, som man selv tror. Der kommer bare en ny, som også er god. Jeg lærte også at grundiggøre mine beslutninger og være den i virksomheden, som lige tilføjer et par ekstra fokuspunkter til allersidst i en proces, og det blev realistisk, da vi fik fjernet nogle af de andre opgaver fra mit bord.

Den vigtigste ting, jeg fik ud af stressperioden, var, at min familie skulle have mere fokus. Jeg fik sat nogle faste rammer op for, hvornår jeg senest skulle køre fra kontoret, og at jeg skulle have mine weekender fri, så Sarah og jeg kunne lave noget sammen. Men også huske at spille fodbold om onsdagen med drengene, tage med til fødselsdage og arrangere polterabender. Alt det, jeg havde meldt fra til tidligere. Da vi fik vores datter, Eleanor, gav mange af disse ting sig selv, og jeg fik bedre styr på mine prioriteter både privat og karrieremæssigt. Jeg syntes selv, at jeg blev en markant bedre leder indenfor tre måneder, det var fuldstændigt mind blowing.

”Jeg manglede overblik og traf alt for hurtige beslutninger, som ikke var rationelle og formentlig heller ikke de rigtige. Jeg missede store ordrer fra kunder, fordi jeg glemte at vende tilbage i ordentligt tid.”

Johan Bülow

Det var især Sarahs fortjeneste, at jeg kom mig så relativt hurtigt. Hun var ret konsekvent og sagde, at hun dybest set syntes, at jeg var et skvat, og at jeg havde noget, som gik godt, jeg havde mulighed for at sige ja eller nej til at bygge videre på, og hvis jeg havde for meget at lave, måtte jeg bare ansætte nogle flere. Hun kunne forstå, at jeg havde det, som jeg havde, hvis en i min nærmeste familie var gået bort. Det blev jeg vildt provokeret af i starten, men efter noget tid fik det mig til at indse, at situationen ikke var mere kompliceret end det.

I dag er jeg glad for, at jeg fik stress, mens jeg var ung, så jeg kunne lære alt det her tidligt i livet, for jeg var uden tvivl knækket før eller siden. Jeg har få gange siden oplevet lignende symptomer, men nu ved jeg, hvordan jeg undgår at havne det samme sted igen ved at tage et par dages pause og få booket en ferie, så vi har noget at se frem til.

2016: SALGET OG ET SKRIDT TILBAGE

Jeg har altid sagt til mig selv, at hvis jeg en dag følte, at jeg godt kunne bruge assistance til at få min drøm med Lakrids til at lykkes, så skulle jeg handle. Siden fabrikken på Sydholmen blev færdig i 2013, var vi begyndt at drive en professionel forretning, som også leverede til udlandet. Det gik op for mig, at vores første mål om at lave verdens bedste lakrids var lykkedes, men nu ville jeg gerne få hele verden til at spise lakrids.

Der er en kæmpe forskel på at drive en virksomhed med 0-100 ansatte og så en med 100-300. Du bliver nødt til at lave en klar strategi og struktur for, hvordan du kommunikerer med dine ansatte, så de kan arbejde efter de samme målsætninger som dig selv. Det havde vi jo aldrig gjort tidligere, og jeg måtte bare erkende, at der er folk, som er meget bedre til at løfte den slags opgaver end mig selv. Jeg har brug for at udvikle mig og blive bedre hele tiden, hvis jeg stopper med det, så finder jeg noget andet, hvor jeg kan udvikle mig.

“Jeg var sgu bange, når jeg lå i sengen om aftenen, og mit hjerte pludselig stoppede i fem sekunder. Jeg har fandeme hoppet ud af sengen og banket mig selv i brystkassen: ’Kom nu i gang!’”

Johan Bülow

Det var selvfølgelig stadig en kæmpe beslutning for mig at sælge det, jeg havde brugt ni år på at skabe, og processen løb over små to år, hvor jeg mødtes med den svenske kapitalfond Valedo Partners hver tredje måned. Flere gange måtte jeg være ærlig og fortælle dem, at jeg ikke var klar til at sælge. Og der var rigtig mange andre, som også gerne ville ind i virksomheden, men jeg valgte i sidste ende dem, som jeg bedst kunne lide på et menneskeligt plan. Selvfølgelig var der en hård arbejdsperiode på et års tid med en masse papirarbejde, som jeg ikke var særlig klog på, men det tog ikke så hårdt på mig, fordi jeg aldrig rigtig var i tvivl om salget.

Trøje, Lacoste, 1.500 kr.

Den rigtige udfordring ligger foran os nu, hvor vi skal igen skal løfte os i hvert fald to niveauer for at gøre Lakrids til en stor, international virksomhed. Vi skal indenfor det næste år renovere og åbne 14 butikker i Danmark, Sverige, Norge, Tyskland og Dubai. Jeg kunne måske godt have taget os på den her rejse selv, men så havde det taget meget længere tid, og jeg ville uden tvivl begå nogle af de fejl, jeg tidligere har begået, og dem er der ikke plads til, hvis du skal slå igennem på et konkurrencetungt marked som Tyskland. Og vi vil aldrig kunne dominere i Tyskland med den måde, som vi har bygget Lakrids op på. Det kræver struktur og en udførlig strategi. Hvordan lokaliserer vi, hvad der skal til i Tyskland? Og hvordan udfører vi det? Hvor lang tid tager det?

Af samme årsager har jeg valgt at ansætte en direktør og gøre mig selv til kreativ direktør. Det er sgu ikke mig, der skal sidde og lave drift af forretningen, jeg skal bevare magien og den entreprenante kultur i virksomheden. Jeg glæder mig helt sindssygt meget til at få fingrene i gryden igen og bruge dage med vores udviklere for at lave økologisk, håndlavet lakridskonfekt og tage det med i Magasin og putte det i munden på kunderne og se deres reaktion. Jeg kommer stadig til at arbejde rigtig meget, jeg gider bare ikke lave noget, som jeg ikke synes er sjovt.

Fra Dossier nr. 4, september-oktober 2017.