Thomas Frank

om at finde sin egen vej som leder

Målt på indtægter og seer- og tilskuertal er The Championship kun overgået af de bedste fodboldligaer i England, Spanien, Tyskland, Italien og Frankrig i Europa, og det gør Thomas Frank til den i øjeblikket højest rangerende danske klubtræner i verden. I sensommeren 2020 kunne han og Brentford FC endda have taget skridtet fra den næstbedste engelske række til Premier League, men London-holdet forspildte op til flere muligheder, da det gjaldt. Har det fået Frank til at tvivle på sit lederskab?

Det er tirsdag 4. august 2020, og klokken nærmer sig midnat, da Thomas Frank ser rundt på sine spillere, der sidder i Wembleys hesteskoformede omklædningsrum. Brentford FC, som Frank er cheftræner for, har netop lidt nederlag i den kamp, der populært omtales som fodboldverdenens mest værdifulde: Den 46-årige frederiksværker og hans spillere har tabt playoff-finalen om oprykning til Premier League, en kamp til 1,3 milliarder kroner, med 1-2 til lokalrivalen Fulham, der i den sydvestlige del af London residerer blot få krumninger på Themsen i den mondæne retning fra Brentfords trivielle bymidte. Men det handler ikke kun om den kamp. Godt to uger tidligere, nærmere bestemt lørdag 18. juli, kunne Brentford med en sejr over Stoke spille sig op på en direkte oprykningsplads. Det skete ikke – holdet tabte 0-1. Blot fire dage senere, onsdag 22. juli, fik holdet en ny chance i sidste spillerunde: Hovedkonkurrenten til den sidste direkte oprykningsplads, West Bromwich Albion, satte point til mod QPR, og Brentford kunne med tre point mod Barnsley sikre sig oprykning til Premier League for første gang i klubbens historie. Det skete heller ikke – kampen endte 1-2. Inklusive aftenens finale har Thomas Frank og hans trup misset en halv og to fulde matchbolde om en plads i ikke bare Englands, men verdens bedste fodboldliga, og det er det kollaps, den danske head coach står midt i på verdens mest berømte stadion, da han tager ordet.

JEG VIL GÅ så langt som til at mene, at jeg på lige præcis det tidspunkt ikke kunne sige noget, der gav mening for spillerne. Altså, uanset hvad jeg sagde eller ikke sagde, så befandt de sig i hver deres boble. Jeg var gået rundt inde på banen og havde samlet nogle af dem op, lagt en hånd om skulderen på dem, eller hvad der nu skulle til. Jeg havde fået dem alle sammen ind i omklædningsrummet, og så sagde jeg bare, at jeg var pissestolt af dem. Jeg var stolt af, hvad de havde leveret over en hel sæson, og at vi lige havde tabt en kamp på de helt små marginaler, men at det skete en gang imellem i fodbold. Nu handlede det om, hvordan vi reagerede på det, om hvordan vi kom videre – det var det afgørende. Og så sagde jeg ikke meget mere, for der var ikke meget mere at sige. Dagen efter sagde jeg det samme, men med lidt flere ord på. Det var det budskab, spillere og stab skulle tage ind. Jeg uddybede, hvor god en sæson vi egentlig havde haft – hvor godt de havde gjort det. Jeg sagde også, at de skulle bruge den frustration eller det raseri, de følte nu, som motivation, som benzin, når de vendte tilbage til den nye sæson. Vi går jo stadig efter at rykke op.

Jeg har selvfølgelig tænkt over, om jeg som træner, som leder, kunne have gjort noget anderledes – noget, som havde gjort, at vi var rykket op. Men det synes jeg ikke. Selvfølgelig var det en kolossal skuffelse ikke at nå det ultimative mål, når vi var så tæt på. Jeg ved ikke, om det er en forsvarsmekanisme, at jeg ikke bebrejder mig selv mere … Det har jeg da tænkt over. Frustrationen sad i kroppen et par dage efter – kroppen gjorde jo ondt.

Det var ikke sådan, at jeg tænkte: Nå, det var ærgerligt. Og så var jeg videre – så nemt var det ikke. Men jeg indstillede mig hurtigt på, at jeg ikke kunne gøre noget ved det. Jeg måtte tage de punkter ud af processen, jeg kunne lære noget af, og ellers se fremad. Det er ligesom, når du oplever en sorg andre steder i tilværelsen, så står livet jo ikke stille – du er nødt til at komme videre. Det er det samme, hvis du har kærestesorger, eller hvad fanden der nu nager en: Jo mere du sidder og tænker på hende, desto sværere er det. Det kan være hårdt, og det kan tage år for nogle, men jo hurtigere du kommer videre, jo bedre er det. Jo hurtigere jeg kommer videre fra det her, jo bedre er det for mig, for holdet og for klubben.

Selvfølgelig er man helt slået ud en dag eller to efter sådan en kamp. Men det er jo ikke det, at man taber en fodboldkamp, eller en stor finale, der er afgørende for, om du som træner og spiller kan være med på topniveau – det er evnen til at komme videre og vinde den næste. Jeg blev helt lavpraktisk hjulpet af, at vi hurtigt skulle i gang med en ny sæson – det tog al min fokus. Det der med at have fokus på det næste betyder meget.

Hvad fanden lærte jeg så af forløbet? Jeg tror, at jeg har en personlighed, der er relativt godt bygget til at håndtere pres. Det fik jeg bekræftet igen. Hvis vi inddeler Stoke- og Barnsley-kampene i en fase og Swansea (playoff-semifinalerne, som Brentford vandt, red.) i en anden og finalen mod Fulham i en tredje, så kunne man i den første fase godt mærke, at det var en psykologisk faktor, at vi gik fra at være dem, der jagede, til, bum!, at være dem, der blev jaget. Før Stoke-kampen havde vi vundet otte kampe i træk, og vi kunne med en sejr have indhentet West Bromwich og dermed selv afgøre, om vi skulle rykke op. Men vi var meget bevidste om ikke at gøre noget anderledes. Det skulle ikke være sådan noget med: Nu skal vi simpelthen gribe muligheden. Vi skulle bare fokusere på opgaven – fokusere på den plan, vi havde lagt. Jeg skulle ikke gøre mit oplæg længere eller kortere og ikke snakke mere med den enkelte spiller, men bare gøre det samme, som vi plejede. Det skulle ikke gøres til noget større. Jeg sagde ikke et ord om, at det var nu eller aldrig – det handlede som altid om, at vi skulle ud og vinde en fodboldkamp.

Det var tydeligt, at vi havde tre-fire spillere, der lige frøs i Stoke-kampen. De stivnede, da oprykningen pludselig lå lige om hjørnet. Men om jeg så var hoppet på tungen eller stillet mig nøgen frem på taktikmødet, så havde det ikke hjulpet noget som helst, fordi det for de spillere handlede om én ting: De stod i situationen for første gang. Det gjorde alle vores spillere, men det var ikke til at sige, hvordan de hver især ville reagere. Hvis du ser kampen igennem – uden for kontekst, bare en helt almindelig kamp – så vil du tænke: Okay, det var en relativt lige kamp, hvor Brentford lige var en tand bedre, og i seks ud af ti tilfælde havde vi enten vundet eller spillet uafgjort. Sådan var chancefordelingen. Nogle gange handler det om de her famøse marginaler. MEN vi havde de her tre-fire spillere, som ikke lige fandt det rette spændingsniveau – specielt i starten. De frøs.

”Hvis han ikke opførte sig ordentligt, ville jeg tage fat i hans mor, sagde jeg. Han bor sammen med sin mor og en kammerat. Det var ikke engang for sjov. Han smilede, men han vidste også godt, at jeg var seriøs. Så sagde jeg, at hvis vi kunne lave den aftale, så kunne vi også gøre sådan her: Og så tog jeg trøje nummer ti op med hans navn på ryggen og gav den til ham.”

Thomas Frank

Barnsley-kampen havde en anden dynamik. Det kan godt være, at vi ikke ramte vores bedste kamp, men det handlede om noget andet – det var ikke, fordi der var nogen, der frøs på samme måde. Vi mødte bare et hold, som kæmpede for ikke at rykke ned. De var klar til at løbe igennem en væg, og de har en stil, som bare er svær at spille imod, uanset om de ligger i bunden eller ej. Man skal lige huske, at Leeds spillede mod dem ugen inden, hvor de vandt 1-0 på et selvmål. Barnsley var markant bedst, og Leeds var altså det stærkeste hold i ligaen, og de sagde, at det var et af de bedste hold, de havde mødt. Barnsley var kloge og svære at spille imod – de gjorde det rigtig godt. Da vi mødte dem, scorede de på en tilfældig chance til 1-0. Vi ramte indersiden af stolpen, og vi havde en anden stor chance, inden vi i anden halvleg kom på 1-1, og så var det bare sådan: Nu er det nu! Vi pressede på, vi var ovenpå, og vi havde to store chancer for at score til 2-1, men det gjorde vi ikke, og så scorede de i stedet i overtiden.

Efter den kamp stod jeg min prøve som leder, for der var utrolig mange følelser i omklædningsrummet. Vanvittigt mange følelser. Efter et stykke tid fik jeg kaldt alle ind. Vi kunne høre vores to fransktalende spillere bande og tale sammen, og de klædte hurtigt om og skulle til at gå, men jeg sagde: I skal lige vente. Folk må reagere, som de vil – nogle har brug for at blive hængende længe, og nogle har brug for at komme væk, og man skal gøre, hvad man har behov for. Der er i min verden ikke noget, der er rigtigt eller forkert. De sagde, at de nok skulle vente. Så kom Pontus (Jansson, holdets anfører, red.) ind som den sidste, og han begyndte på noget med, at det var derfor, at vi ikke havde vundet – fordi han bare fik lov til at gå, når han ville. Det var Saïd Benrahma, han mente. Jeg sagde: Rolig, Pontus – tag det lige roligt. Jeg har forklaret, at han skal blive. Han venter på, at jeg siger noget. Pontus fortsatte, og jeg gentog, hvad jeg lige havde sagt. Da han kørte videre, tabte jeg småkagerne … Haha … Det er meget, meget sjældent, at jeg hidser mig op. Folk kan godt blive overraskede over, hvor stort et temperament jeg har, men jeg bruger mange kræfter på at håndtere det. Det er sjældent, jeg eksploderer. Det offentlige billede af mig er, at jeg er denne her søde og rare fyr, der kan snakke med alle. Men i den her verden, som er så kompetitiv, er det meget godt, at man en gang imellem viser sit temperament. Det er ikke noget, jeg planlægger, for jeg er ikke god til at spille skuespil på den måde – det er lidt nemmere, når det handler om positiv energi og smil, men det andet kan jeg ikke. Så det endte med et eller andet i stil med: Could you please shut the fuck up! Og så sagde jeg: Der er alt for mange følelser i det rum her. Enough! Vi har tabt en fodboldkamp, og vi har tabt en mulighed for at rykke op, men vi har stadig en kæmpemulighed, og den skal lykkes for os.

Planen var, at de skulle have fri dagen efter. Jeg var lidt i tvivl om det, efter at vi havde tabt, og vi havde været oppe at køre i omklædningsrummet, men jeg holdt fast – de skulle have lov til at have en dag væk fra det hele. Senere på aftenen skrev både Pontus og Saïd: Beklager! Og jeg skrev: Intet problem – der var mange følelser i rummet. Det var et bevis på, at vi har skabt en tillid mellem spillerne og mig. De behøvede jo ikke at skrive – de kunne bare have tænkt: Hold kæft, en idiot! Men Pontus er trods alt min anfører, så jeg håbede på, at han ville undskylde, og det gjorde han, for han er en rigtig god karakter. Jeg og min stab kan kun drive denne her kultur og udøve den ledelse, vi gerne vil, op til 85-90 procent, men hvis vi virkelig skal naile den med en topkultur … Ligesom hvis du løber og skal fra 4.30 pr. kilometer og ned på 4 minutter … Nøj, hvor er det hårdt. De sidste ti procent er de svære. Det kan godt være, at jeg som leder og staben kan skubbe dem langt, men de sidste ti procent skal komme indefra. Det skal komme inde fra dem selv og inde fra omklædningsrummet. Det skal være spillerne selv, der driver det – og driver hinanden. Det kan jeg ikke. De skal selv drive det det sidste stykke. Det har jeg sagt til dem, og det har jeg sagt til min ledergruppe. Det gentager jeg på de møder, vi holder.

Et godt eksempel på, at vi har rekrutteret de rette mennesker, er, at aftenen efter Barnsley-kampen arrangerede Pontus, Ollie Watkins, Nør (Christian Nørgaard, red.), vores Head of Performance og vores kok en barbecue med hele truppen hjemme i Ollies have. De havde brug for at være sammen og tale situationen igennem. Sådan et initiativ er tusind gange bedre, end at jeg viser et klip med en kampsituation eller holder en tale. Tusind gange bedre. Det var ikke sådan, at de skulle sidde i rundkreds og snakke om kampen, men der var bare mulighed for at grine lidt. Man kunne komme ud af de små grupperinger, man normalt bevæger sig i, og være sammen som et hold. Der tænkte jeg: Der er noget, der virker her. Det var et godt signal om, at vi havde skabt en topkultur. Det var deres initiativ – jeg havde intet med det at gøre.

Efter Barnsley-kampen var det en presset gruppe. Når man vil have resultater på højeste, højeste niveau med alt på et bræt, så er der utroligt mange følelser på spil. Det kan ikke undgås, at der er temperament. Vi vil have gode karakterer, men det er ikke det samme, som at vi ikke vil have spillere med kant eller med et stort temperament eller med et stort drive … Hvis vi ikke har det, så er det ligegyldigt – så kan vi ikke opnå noget. Der er nogen, der skal drive det. Nogen, der vil gå gennem ild og vand. Det er kun en naturlig ting. Hvis det ikke gjorde ondt efter den kamp mod Barnsley, så havde vi haft et større problem, end at nogle af spillerne skændtes.

Thomas Frank fremhæver Daniel Agger, Thomas Kahlenberg, Christian Eriksen, Andreas Christensen, Pierre-Emile Højbjerg, Viktor Fischer og Saïd Benrahma som særligt store talenter, han har trænet i sin karriere. I januar 2020 forlængede den danske træner og Brentford FC samarbejdet, så det nu løber til 2023. Kort før jul kvalificerede Brentford FC sig for første gang i klubbens historie til semifinalen i Carabao Cup. Det skete med en kvartfinalesejr på 1-0 over Newcastle, som var det fjerde Premier League-hold, Franks Championship-hold besejrede i årets turnering.

Thomas Frank indledte sin trænerkarriere i den lokale klub i fødebyen Frederiksværk. Han spillede selv fodbold, men toppede som offensiv midtbanespiller i Serie 3. Sideløbende med sine studier på Institut for Idræt ved Københavns Universitet var han træner for diverse ungdomselitehold i Hvidovre IF og siden såkaldt ITU-træner – ITU står for Integreret Talentudvikling – i først B.93 og derefter i Lyngby. Fra 2008 til 2013 stod Frank i spidsen for de danske U16-, U17- og U19-landshold, hvorfra han var med til at udklække nuværende A-landsholdskandidater som Christian Eriksen, Pierre-Emile Højbjerg, Yussuf Poulsen, Andreas Christensen, Christian Nørgaard, Viktor Fischer, Lucas Andersen og Riza Durmisi. I sommeren 2013 tiltrådte Thomas Frank som cheftræner i Brøndby. Det tifoldige danske mesterhold skulle genrejses efter to flove niendepladser, og den nye træner opnåede en fjerdeplads og en tredjeplads, inden han sagde op i marts 2016, da holdet havde tre point op til andenpladsen og havde kvalificeret sig til pokalsemifinalen. Årsag: Klubbens ejer og bestyrelsesformand, Jan Bech Andersen, havde under pseudonym kritiseret træneren og visse spillere i et digitalt fanforum. I slutningen af 2016 flyttede Thomas Frank til London for at blive en del af trænerteamet i Brentford FC – 16. oktober 2018 blev han forfremmet fra assisterende træner til cheftræner.

VORES TOPSCORER OLLIE Watkins græd efter Fulham-kampen på Wembley, og han var også grædefærdig dagen efter. Han ville så gerne være rykket op med de her gutter, men nu vidste han godt, at det var slut. At han ville blive solgt. Hans reaktion siger bare, hvor meget et godt miljø betyder, for han kunne også bare have været iskold og sagt: Godt, jeg gjorde, hvad jeg kunne, og blev topscorer, og nu må jeg videre. Hans reaktion siger meget om, hvilket menneske, hvilken karakter han er. Det handler igen om, hvordan vi i Brentford rekrutterer spillere og medarbejdere til staben, fordi det er nemmere at lede, og skabe resultater, med de rette karakterer. Det er ikke, fordi vi ikke kan lede alle mennesker, alle karakterer, men en del af at udøve ledelse er også at sige nej til nogen, som man ikke synes er god for ens præstationsmiljø. Sammen med Pontus, sammen med Henrik (Dalsgaard, red.) og sammen med Christian Nørgaard har Ollie drevet de andre. De kan sagtens stille store krav til hinanden, men de gør det på en ordentlig og respektfuld måde. Med stor integritet.

I Brentford har vi introduceret en no dickheads-policy. Jeg stødte på begrebet i den bog, der hedder ’Legacy’, som handler om The All Blacks (New Zealands rugbylandshold, red.). De har opbygget den kultur, og den ramte mig lige i hjertet, da jeg læste om den. Det var den kultur, jeg godt kunne tænke mig at skabe på de hold, jeg træner. Spillerne skal kunne se helheden og ikke kun mig, mig, mig … Det er ikke det samme, som at vi ikke skal have individualister, der har stor tro på sig selv, men de skal virkelig gide fællesskabet. En stor værdi for mig er togetherness. Fodbold er en holdsport – du kan ikke gøre noget alene, det kan du simpelthen ikke. Selvfølgelig skal vi sætte nogle af vores individualister op – det er en del af at kunne vinde en kamp: Nogle skal lave et stykke arbejde, og nogle skal lave noget andet, og så er der nogle, der skal afslutte arbejdet med en god dribling, eller hvad det nu kan være.

Hvordan caster vi uden om et dickhead? Jeg kan aldrig være 100 procent sikker, men vi tager en masse referencer på spillerne – fra tidligere trænere, tidligere holdkammerater … Så tager vi selvfølgelig et møde med spilleren, og man ved jo godt, hvordan sådan nogle møder er, for vi har alle sammen været til en jobsamtale, hvor man sælger sig selv big time og er smilende og imødekommende. Men man får alligevel en fornemmelse af, hvor de er som mennesker i løbet af sådan et møde. Det kommer også lidt an på, om de er købt til at spille eller være en del af truppen. Nogle karaktertræk kan være nemmere at håndtere, hvis de spiller meget. Men hvis de ikke spiller så meget og ikke får så meget shine … Man ser folks sande ansigt, når de er under pres – det er der, vi ser, hvordan folk reagerer, det er ikke, når solen skinner, og vi vinder 3-0, og det hele kører, bum-bum. Det er i modgang, man ser en spillers sande ansigt. Vi har en Head of Recruitment, der med sin stab og i samarbejde med vores to sportschefer står for det.

Da jeg trådte ind ad døren til klubben, kunne jeg bare mærke: Okay, det er gode mennesker, det her. Der er en god atmosfære. Så det skal ikke lyde, som om det er mig, der har opfundet den gode stemning, men jeg har været endnu mere opmærksom på, at vi arbejder med gode karakterer. Den kultur, vi har i klubben nu, er blevet markant bedre over de seneste tre et halvt år. Jeg har meget fokus på, hvordan de typer, vi henter ind, er. Og når der har været nogle, hvor jeg har tænkt ’hmmm’, er jeg glad for, at vi har sagt nej. Jeg har sagt nej til spillere, når jeg ikke har haft en god mavefornemmelse. Jeg kunne også mærke, da jeg kom til klubben som assistent, at der var tre spillere, som skulle ud. Det kunne jeg mærke efter en uge. Det var ikke, fordi de var dårlige mennesker, men de var bare lige den tand for egoistiske eller lige den tand for lidt hårdtarbejdende til at være gode for kulturen. Hvis vi kunne få dem ud over tid, ville det være det bedste.

Den trup, vi har nu, er et rigtig godt udtryk for, at det er lykkedes for os at samle gode karakterer. Men samtidig skal vi have nogle spillere med tilpas kant – dem er vi også nødt til at have. Vi fik for eksempel at vide, at Pontus Jansson var en svær personlighed, men det synes jeg ikke, at han er. Jo, jeg kan godt se, at han måske godt kan være en svær personlighed, hvis han ikke er på holdet. Men ud over at han spiller fast, bruger jeg meget tid på at tale med ham, at involvere ham, for det vil han gerne, og det har han behov for, og det bliver han også bedre af. Pointen er, at han er værd at bruge tid på, for når han ikke er med – hvis han eksempelvis er skadet – er det tydeligt, at vi mangler kommunikation og en stor drivkraft både i hverdagen og i kampene. Jeg tror, at det har noget at gøre med det – at jeg som leder er opmærksom på de nuancer og villig til at gå ind i mennesket og personen, og det kan man så ikke gøre med nummer 15 i truppen på samme måde, for vi kører i det her hamsterhjul med kampe hver tredje dag med forberedelser og op- og nedtakter, som bare gør, at der er mindre tid til at sætte sig ned og tage et kvarters snak med alle spillere i truppen. Derfor: Hvis vi har en for besværlig personlighed, som ikke spiller meget, så kræver det for meget tid, som går ud over, hvad det handler om i det store billede: at vinde hver lørdag og tirsdag.

Saïd Benrahma er den spiller, jeg har brugt mest krudt på. Han er bare exceptionel, hvad angår individuel kvalitet. Han kan afgøre kampe ud af ingenting. Jeg har virkelig brugt meget tid på ham det seneste års tid. Han var forrige år tæt på et stort klubskifte, men det faldt til jorden, og det tog han dårligt. Han er en meget følelsesbetonet fyr. Da transferen ikke blev til noget, blev jeg nødt til at gøre noget. Problemet er, at han ikke taler godt engelsk, selv om det er blevet markant bedre i de senere år, men jeg skal stadig bruge en tolk for at være sikker på, at han forstår, hvad jeg siger. En af vores kokke, Saif, er også fra Algeriet, så de taler sammen, og de har et godt forhold. Men for et år siden havde vi en anden fransktalende spiller, Julian (Jeanvier, red.), som hjalp mig, da jeg skulle forklare Saïd, at nu skulle vi rykke op, og jeg skulle gøre ham til den bedste offensive spiller i ligaen. Vi tog hjem til ham. Julian var 27- 28 og havde pondus – ellers kunne det ikke have ladet sig gøre. Han var en af lederne på holdet, og han havde et storebror-forhold til Saïd. Han ville gerne hjælpe ham og holdet.

”Vi havde aftalt det forinden, og det var godt for mig: Vi går ud og spiser, så sker der noget andet – i stedet for at jeg kommer hjem og hænger i sofaen. Du bliver nødt til at gøre noget, der giver energi. Om jeg lige tænkte på kampen en gang eller tre i løbet af middagen? Ja, det gjorde jeg nok. Det kører jo hele tiden, men det er værre, hvis jeg ikke er beskæftiget med noget andet.” 

Thomas Frank

Jeg satte Saïd ind i planen, men understregede også, at det ville selvfølgelig kræve sindssygt hårdt arbejde af ham selv, og at det arbejde begyndte i dag. Hvis han ikke opførte sig ordentligt, ville jeg tage fat i hans mor, sagde jeg. Han bor sammen med sin mor og en kammerat. Det var ikke engang for sjov. Han smilede, men han vidste også godt, at jeg var seriøs. Så sagde jeg, at hvis vi kunne lave den aftale, så kunne vi også gøre sådan her: Og så tog jeg trøje nummer ti op med hans navn på ryggen og gav den til ham. Han havde indtil da haft nummer 17, og han havde ikke spurgt efter ti-tallet, men jeg vidste godt, at det var et ønske for ham. Han fik tårer i øjnene. Jeg fik ham med på projektet, men der har været masser af ups and downs siden den dag også.

Brentford Football Club blev stiftet i 1889 og oplevede i 1930’erne sin storhedstid med fem sæsoner i træk i den bedste liga i England. Det var i den æra, at klublegenden Jack Holliday, der ifølge overleveringerne også var en ferm bowlingspiller, scorede 116 mål i 213 kampe. Femtepladsen i sæsonen 1935-36 står stadig som London-klubbens ypperste placering nogensinde, for siden fulgte en lang årrække i den inferiøre del af det engelske fodboldhierarki. I 2012 reddede forretningsmanden bag betting-syndikatet Smartodds, den uddannede fysiker og tidligere børsmægler Matthew Benham, Brentford FC, som han havde støttet, siden han var dreng, fra konkurs. Men han ikke bare reddede klubben – han moderniserede den i en grad, så den i dag er en, større klubber lader sig inspirere af. Forretningsmodellen i Smartodds er at sælge statistikker og analyser til professionelle gamblere, og klubejeren indførte snart en datadrevet tilgang til både kampe og rekruttering af spillere og øvrige medarbejdere i klubben. Det betyder dog ikke, at Thomas Frank ikke kan lede ud fra sine egne ideer og værdier.

HVORDAN ET FODBOLDHOLD spiler, er et meget godt udtryk for, hvem ham, der står ude på sidelinjen, er. Det handler selvfølgelig ikke kun om det, men det er trænerens ageren i hverdagen – hvordan han kommunikerer, hvordan hans tilgang til tingene er – som gør, at holdet spiller på en bestemt måde. Selvfølgelig har du en type spillere på holdet, men vi er enige om, at Kasper Hjulmand arbejder med stort set de samme spillere, som Åge Hareide gjorde, ikke? Og at Åge havde omtrent de samme spillere som Morten Olsen? Og at de tre landshold spiller på tre forskellige måder, fordi trænerne ser forskellige ting i spillerne og i spillet?

Jeg har tænkt meget over, hvem jeg er som træner. Jeg tror, at det er vigtigt, at man kommer som den, man er. For mig handler det meget om at være autentisk. Jeg tror, at det er ret tydeligt for dem, jeg arbejder sammen med, at jeg er den, jeg er. Jeg kan selvfølgelig indtage forskellige roller, men grundlæggende tror jeg på autenticitet med stor integritet og tydelighed. Det er i min verden tre vigtige egenskaber at have som leder.

Et andet vægtigt princip er, at jeg arbejder hårdt, og så stiller jeg også krav til andre om, at de skal arbejde hårdt, og på den måde bliver det en del af den kultur, vi arbejder i. Jeg er generelt også et åbent menneske, og jeg tror på helheder. Jeg inviterer folk med – det er en helt naturlig del af mig og det, jeg tror på, og det, jeg gør. Jeg er så selvfølgelig blevet klogere og har mødt folk, jeg har lært af, men jeg er den træner, jeg er, fordi jeg er det menneske, jeg er. En vigtig del er også kommunikation – ikke til omverdenen, men til dit hold. Forstår de dig?

Jeg arbejder ud fra den præmis, at jeg skal forløse et eller andet potentiale. I den enkelte spiller, men allervigtigst i holdet. Det er uanset, om jeg var skolelærer eller statsminister eller virksomhedsleder … Den tilgang tror jeg på. Jeg skal gøre, hvad jeg kan for at maksimere potentialet i denne her klub. Potentialet i den enkelte spiller hænger uløseligt sammen med potentialet på holdet. Så hvordan er det, at jeg kan få holdet til at klikke bedst, så jeg kan få det bedste ud af ham spilleren? Eller få det bedste ud af spilleren, så holdet bliver bedre. Det er et ongoing puslespil. Fordi der er op- og nedgange i form. Jeg er slet ikke i tvivl om, at ledelse og interaktion med mennesker er et afgørende parameter. Min baggrund er, at jeg ikke er tidligere topspiller, og jeg vidste godt, at jeg fodboldfagligt skulle være virkelig skarp for at blive accepteret, og det ved jeg så også, at jeg er. Next level er ledelse eller interaktion med mennesker. Med spillere og stab. Hvordan du får dem med dig. Hvordan du fortæller historien. Hvordan du giver dem opmærksomhed. Det gør jeg rigtig meget ud af – jeg tænker i hvert fald rigtig meget over det. På hvordan jeg hele tiden kan gøre det bedre.

Hvis Thomas Frank ”rammer trafikken rigtigt”, har han og familien blot 20-25 minutter til Heathrow. Brentford FC’s træningsanlæg ligger i Osterley nogenlunde midt imellem Franks hus i Richmond og lufthavnen.

Jeg har som træner altid været interesseret i ledelse. Jeg er også gået op i værdier, så længe jeg kan huske. Jeg har altid arbejdet med værdier – først da jeg havde mit U17- hold i Hvidovre og senere på U17-landsholdet. Nogle af værdierne kom fra mig, men jeg blev ved med at italesætte dem og komme med eksempler. Det kunne være et godt videoklip, hvor de sprintede tilbage alle sammen: Prøv at se – det er det, vi kan sammen. Og jeg arbejdede videre med det i Brøndby.

Det har altid været en del af mig. Vi har selvfølgelig også nogle værdier i Brentford. Noget af det fedeste, jeg har oplevet, var, da en træner fra Wimbledon sagde: Okay, der er mange klubber, der har de her værdier hængende på væggen, men hos jer kan man bare mærke dem også. Man skal jo kunne høre, se og smage det, ikke!? Ikke bare læse dem som overskrifter på en flot plakat. Den togetherness, der er i Brentford, og som jeg ikke skal tage æren for, er en af vores officielle værdier. Og du kan bare mærke den. Min opfattelse af togetherness er det med, at man rekrutterer gode mennesker, og oven på det har jeg bygget denne her no dickheads-policy – især i rekrutteringen af spillere, for staben var allerede godt sat sammen på det punkt. I dag er vores værdier hard workattitude og performance ud over togetherness.

Når man skal fortælle en spiller, at han ikke er med på holdet, så lytter de jo aldrig rigtig til en. Når jeg taler med de største trænere i verden, siger de også, at det er den vanskeligste samtale, for spillerne hører ikke efter. Det siger Guardiola, og det siger Eddie Jones, som er en af de største rugbytrænere.

Før forrige sæson var jeg så træt af den del, at jeg definerede fire retningsgivende parametre, som skulle understøtte den kultur og de værdier, som jeg ønsker at fremme, og som er afgørende for valget af spillere til næste kamp. Man kan kalde det operationelle greb, der er vokset ud af vores fire værdier: Det er performance. Det er fitness. Det kan være noget taktisk. Og det kan være attitude. Hvis du ikke er med, så kan det være, fordi din performance i den seneste kamp eller i ugens træninger ikke har været god nok. Fitness handler selvfølgelig om, at du ikke er på holdet, hvis du ikke er fit nok. Det taktiske kan handle om, at jeg vil spille med en anden type på pladsen. Og hvis attituden ikke har været god nok, så kan det være en grund til, at man ikke kommer på holdet. Det er de fire parametre, jeg sætter holdet ud fra. Jeg har så arbejdet videre med det tankesæt og fundet frem til, at du i denne her verden er nødt til at kunne sætte dig ud over dig selv. Det gælder mig, det gælder staben, det gælder spillerne: Du er nødt til at være ydmyg. Du skal tro på egne evner, men hvis du ikke er ydmyg … Confident, but humble. Det er en superfed oneliner, synes jeg. Den måde, du bærer dig selv på.

Ud fra humble udspringer hard work. Det er helt simpelt: Hvis du ikke arbejder hårdt, så bliver du aldrig til noget: Du bliver aldrig en topfodboldspiller, du bliver aldrig en toptræner, du bliver aldrig en topkomiker, du bliver aldrig en topkok, du bliver aldrig en topjournalist … Det er indiskutabelt, og alle siger det, men det kræver bare en masse timer og offervilje, specielt når du møder modgang. Det er basics, også når vi træner.

Som et punkt under hard work står fitness: Vi vil være det fitteste hold i divisionen, og det hænger sammen med staben, og hvordan de gør tingene. Jeg har en gut i min stab, som hedder Tom Perryman, og han er Strength and Conditioning Coach, og han sørger for, at spillerne laver deres ting i gym før og efter træning. Da jeg begyndte at arbejde med Saïd, skulle han lære at være 24/7-pro: Han skulle spise og sove ordentligt, og han var nødt til at gå mere i gym. Han skulle være stærkere, hvis han skulle spille uge efter uge efter uge. Det var Toms job at sørge for det.

Det hele handler om performance. Hvordan performer vi til træning? Hvordan måler vi vores performance? Vi bruger GPS. Tag vores unge midtbanespiller Josh Dasilva, som kom fra Arsenal. Vi har rigtig mange spillere, som kommer fra de større klubbers akademier, og den type miljø har jeg selv været en del af i Danmark – at du skal spille bolden på den rigtige fod, du skal kunne vende rigtigt op i banen, det skal se lækkert ud … Jeg har lavet utallige pasningsøvelser i min karriere, som jeg bestemt tror er gode og vigtige. Men når de kommer op og spiller seniorfodbold, så er det vigtigste parameter, en seniortræner kigger på, om de arbejder hårdt nok. Sådan var det, da jeg gik fra at være U-landstræner til at blive cheftræner i Brøndby: Hvis de ikke arbejdede hårdt nok, så kunne jeg ikke bruge dem. Så kunne de være nok så dygtige og afdrible fem mand, men hvis jeg ikke kunne regne med dem defensivt, så kunne det være lige meget. Det kan du også se på en træner som Guardiola: Uanset hvor offensivt hans hold spiller, så spiller en spiller ikke, hvis han ikke arbejder hårdt nok defensivt.

Josh skulle lære at løbe. Han var sådan en venstrefodet type, der bare lige kunne curle den op i hjørnet. Det så fantastisk ud til træning, men det er ikke det, der får ham til at komme på holdet. Det er den ekstra edge, der kan få ham til at blive på holdet på et tidspunkt, men hvis han ikke har basen i orden, kommer han aldrig ind på holdet. Jeg kunne med mine egne øjne se: Jamen han løber ikke intenst nok. Han løber ikke med tilbage. Og så viste jeg ham det på video, og det kunne jeg bakke op med vores performance-data fra GPS’en. De tal kunne jeg vise ham og sige: Hør her, du ligger bare under de andre midtbanespillere. Jeg kan se det med mine øjne, og jeg kan se det på tallene. Det er sådan, vi arbejder med performance til træning og ind i kampen.

I Brentford FC har Thomas Frank dansk selskab af Brian Riemer som Assistant Head Coach samt spillerne Henrik Dalsgaard, Christian Nørgaard, Mathias Jensen, Emiliano Marcondes, Mads Bech Sørensen og Mads Roerslev. Klubbens særlige danske forbindelse blev skabt, da den herningensiske forfatter og foredragsholder Rasmus Ankersen i 2013 blev introduceret for klubejer Matthew Benham. Siden blev Ankersen Co-director of Football i Brentford og bestyrelsesformand for FC Midtjylland, da Benham også overtog ejerskabet af den klub i 2014. Familien Franks hund, som Thomas Frank lufter i Richmond Park, har umiddelbart ikke danske aner, selv om den adlyder navnet Torben. Den hed oprindeligt Toby, da de hentede den på et internat for hjemløse hunde.

Jeg er i dag så privilegeret at være i en klub, hvor strategien er sammenhængende og samstemt. Vi arbejder i samme spor i samme retning. Vi har en kultur. Sådan er det langtfra i alle klubber. Er der små rystelser, små udfald? Ja, det er der da i en præstationskultur, men fordi vi er så stålfaste på den strategi, vi har lagt – på vores værdier – så sender vi på samme frekvens. Hvert halve år kigger vi på at optimere tingene … Har vi de rigtige mennesker? Der bliver lagt lag på hele tiden – det er det afgørende.

Når Thomas Frank skal fortælle om sine inspirationskilder, vender han altid tilbage til Mikael Trolle og sine kolleger i Lyngby som to særligt formative møder. Trolle, mangeårig træner for det danske landshold i volleyball, forelæste om coaching, og den idrætsstuderende Frank var med egne ord ”blown away”. Det var det, han skulle – coache. Han begyndte at dyrke John Whitmore, som dengang, omkring årtusindeskiftet, var den helt store coachingguru. I 00’erne mødte han Kasper Hjulmand (nuværende landstræner for Danmark), da de begge arbejdede som instruktører på DBU’s træneruddannelse. De blev siden også kolleger i Lyngby, hvor andre unge trænertalenter som Johan Lange (sportsdirektør i Aston Villa), Christian Nielsen (cheftræner for Lyngby) og Niels Frederiksen (cheftræner for Brøndby) huserede.

MALCOLM GLADWELL HAR skrevet bøger om miljøer, hvor der af en eller anden grund vokser et ekstraordinært antal talenter ud af. Hvor fanden kommer det fra? I de to år, jeg var i Lyngby med Kasper, Christian, Johan og Niels, eksperimenterede vi med alt. Altså alt! Vores daglige møder handlede om at samle op på tendenserne i spillet – især med fokus på spillet med bolden – og så skulle vi ellers ud og prøve endnu en ny øvelse af. Jeg tænker bare: Stakkels spillere. Haha. Men hold kæft, det var fedt. Hold kæft, det var vildt. Vi var unge og fremadstormende og lagde tusind timer i det her. Vi inspirerede og udfordrede hinanden.

Da jeg var i Brøndby, brugte jeg for meget tid på at tage nye indtryk ind. Det hænger sammen med at være et åbent menneske. I dag har jeg en mentor. Han hjælper mig med at være skarp på mit energiniveau og god til at træffe hurtige beslutninger. Han minder mig hele tiden om mine værdier. I stedet for bare at blive suget ind i tingene. Det er en dansker, der hedder Teddy Hebo Larsen, og han var en del af Hvidovre, da jeg var i klubben. Han sad i bestyrelsen og var også far til en af de knægte, jeg trænede. Vi faldt ofte i snak om ledelse – han har arbejdet for blandt andet Eli Lilly og Lundbeck. Han har uddannet nogle af de bedste ledere rundtomkring i Europa. Vi talte allerede sammen, da jeg var i Brøndby.

Teddy er god, fordi han er ekstern og ikke har hovedet nede i den samme hverdag, som jeg har – han ser tingene udefra. Han har ingen følelser investeret i Brentford og kan helt køligt skære igennem og sige, at det og det skal jeg slet ikke bruge så meget tid på. Vi taler fast en gang om ugen og har tre-fire temaer, vi runder hver gang, og hvis jeg ikke har nogle eksempler at tage fat i, så taler vi videre om næste tema. Der er altid en enkel eller to ledelsescases, som vi runder og bouncer ideer på. Vi har konsekvent fokus på mit energiniveau. Vi arbejder på et begreb, der hedder constructive cynicism. Hvordan får vi alle time suckers væk? Jeg har altid involveret mig i meget, men jeg kan godt mærke, at jeg ikke er en uudtømmelig energikilde længere. Vi har nogle punkter, jeg bliver holdt op på. Det er værdier, jeg holder mig selv op på, og når jeg ringer til Teddy, så har vi det udgangspunkt. Lige nu bliver jeg holdt op på constructive cynicism – altså, at jeg skal være konstruktiv i forhold til at skære ting væk, som ikke har noget med mig at gøre. Det kan godt være, at folk vil tale med mig, men hvis sagen bedre kan løses af en anden i organisationen, så skal jeg sende de folk videre. Det kan også handle om, at jeg skal være bedre til at træffe en hurtig beslutning, for nogle gange går jeg og tænker og tænker. Jeg skal tage en beslutning, og så er det videre. Det er jeg blevet markant bedre til. Vi taler om mit energiniveau. Selv om jeg har et stort, stort batteri, så skal jeg have nok pauser, så det bliver ladt op en gang imellem. Vi taler om, hvordan jeg kan arbejde konkret på de her operationelle principper – for eksempel når jeg sætter en spiller af: Du har ikke arbejdet hårdt nok, bum!, så enkelt er det. Vi arbejder på et meget psykologisk niveau. Vi kan også tale om ting, der er sket i ugens løb.

En af mine styrker er at være god til at reflektere og få mange input ind – og så tage en beslutning ud fra det. Det kan også godt være lidt drænende en gang imellem. Jeg føler stadig, at det er en styrke, at jeg indsamler meget information, men jeg er blevet markant bedre til at træffe en beslutning, efter at jeg har indhentet informationer. Det er sket over årene, og endnu mere efter at jeg er begyndt at arbejde med Teddy. Det er den helt klassiske med at sætte en startopstilling, og man tænker frem og tilbage. Alt det pis. Og det hele handler om én ting: Tag nu beslutningen, for helvede! Nogle gange er det ikke til at sige, om det er bedst, at man spiller med den ene eller den anden. Jeg kan huske, at min gode kollega Kent Nielsen sagde til mig: Thomas, tag beslutningen, og gå med den. Du finder aldrig ud af, om det ville have været anderledes, hvis du havde haft en anden startopstilling. Tro på det valg, du traf efter grundige overvejelser. Hvis du har tabt 2-0 og tænker: Åh nej, jeg skulle have stillet op på en anden måde. Men så kan det være, at du havde tabt 3-0 – det ved man ikke. Den tilgang har jeg, men det er ikke det samme, som at du ikke skal analysere tingene og udfordre dig selv til at gøre tingene anderledes. Det er ikke det, det handler om. Men man er nødt til ikke at bruge for meget energi på at spekulere over ting, du ikke kan gøre noget ved.

Det med energiniveauet er en ongoing proces. Når man er et passioneret menneske, kører man ofte bare derudad. Jeg er nysgerrig, og jeg vil hele tiden gerne gøre, se og vide noget mere, men jeg kan mærke, at jeg ikke kan arbejde mig selv i bund hele tiden. Jeg er sindssygt disciplineret med min søvn. Jeg skal have minimum syv timer, og jeg ligger mellem syv og syv en halv time – det er sjældent, at jeg får otte. Jeg løber tre gange om ugen fast. Det er nogle af mine basisting. Og så prøver jeg at være lidt bedre til at se en ligegyldig Netflix-serie en gang imellem. Har du i øvrigt set ’Sunderland ’Till I Die’ – nej, hvor er den vild, mand! Den der introscene, hvor fansene beder for deres hold i kirken – der var jeg blown away. Det er bare England, det her, tænkte jeg. Jeg er ikke så god til at få gjort det nok, men jeg har også set ’Modern Family’ med min familie – den er vildt sjov, og den er god for mig. Jeg griner altid to-tre gange, og måske græder jeg også lidt. Man er jo blevet et gammelt røvhul. Og så er det godt at bryde rytmen. Tit kører jeg først hjem mellem 17 og 18, når jeg er mødt ind klokken syv, så det bliver en lang dag, men hvis jeg en gang imellem klokken 16 kan mærke: Okay, jeg kommer ingen vegne. Så kører jeg hjem og får et nyt skud energi, og så tager jeg måske lige en time eller to til om aftenen. Det er nogle af de ting, jeg prøver at blive bedre til, så det ikke ender med, at jeg bare ser en fodboldkamp mere.

”Jeg er generelt også et åbent menneske, og jeg tror på helheder. Jeg inviterer folk med – det er en helt naturlig del af mig og det, jeg tror på, og det, jeg gør. Jeg er så selvfølgelig blevet klogere og har mødt folk, jeg har lært af, men jeg er den træner, jeg er, fordi jeg er det menneske, jeg er.” 

Thomas Frank

Jeg er også blevet bedre til at slippe en kamp, når jeg kommer hjem og skal være familiefar, men jeg er bestemt ikke perfekt. Forleden, efter kampen mod Millwall, gik min kone og jeg ud for at spise. Vores to ældste bor og går i skole i Danmark, og vores yngste havde en sleepover. Vi havde aftalt det forinden, og det var godt for mig. Vi går ud og spiser, så sker der noget andet – i stedet for at jeg kommer hjem og hænger i sofaen. Du bliver nødt til at gøre noget, der giver energi. Om jeg lige tænkte på kampen en gang eller tre i løbet af middagen? Ja, det gjorde jeg nok. Det kører jo hele tiden, men det er værre, hvis jeg ikke er beskæftiget med noget andet. Nu er det jo corona-times, men indtil da har vi været så privilegerede at have haft en del familie og venner på besøg, og det er som regel over en weekend, og det betyder så også, at de er der efter en kamp – og det er klart, at det er sjovere at have gæster, når man har vundet, men de gange, vi har tabt eller spillet uafgjort eller ikke spillet godt, så er det godt at kunne tænke på noget andet. Men det er mere sådan, at det kører hele ugen. Det er ikke specielt efter en kamp – der er man bare træt. Især dagen efter en kamp, når adrenalinen har lagt sig. Men tankerne kører 24/7, og jeg prøver at blive bedre til at lægge dem fra mig, men man kan aldrig lægge dem helt væk.

Da Brentford i eftersommeren 2020 missede oprykningen til Premier League, skulle Thomas Frank ikke bare bygge holdet op til en ny sæson – han skulle med overvejende stor sandsynlighed gøre det uden holdets to største profiler. I september solgte man Ollie Watkins til Premier League- klubben Aston Villa for 28 millioner pund. Holdets topscorer var blevet købt i Exeter i sommeren 2017 for 1,8 millioner pund. I oktober fulgte salget af Saïd Benrahma til West Ham: afskibet på en samlet lejeaftale og transfer for 27,5 millioner pund – indkøbt i Nice i sommeren 2018 for 1,7 millioner pund. Klubbens strategi er at rekruttere råt eller undervurderet talent og sælge videre med fortjeneste. Det er en af Thomas Franks opgaver at understøtte den plan. I oktober blev danskeren, nu 47 år, den Brentford-manager i historien, der med over 100 kampe har den største sejrsprocent. Sæsonens ubestridte mål er oprykning til Premier League.

I ENGELSK FODBOLD er det en tradition, at man tager et glas med modstanderens manager, når kampen er slut. Det synes jeg er en superfed kultur. Jeg er jo også socialt anlagt. Men det er helt klart sjovere, når man har vundet. Jeg hørte en podcast med David Nielsen (AGF’s træner, red.), hvor han sagde, at det ville han ikke kunne, hvis han havde tabt. Men er det udtryk for, at man ikke vil vinde, at man tager et glas med modstanderen bagefter? Dem, der har prøvet det, finder bare ud af: Okay, det er så hård en verden, at det er meget rart lige at snakke med en kollega, som måske er den person af alle mennesker, som forstår dig bedst. Vi forstår, hvordan hinanden har det og tænker. Det betyder ikke, at man ikke kan synes, at den person, man lige har udkæmpet en intens kamp med på sidelinjen, kan være irriterende, og man kan også have haft en diskussion, men … Jeg vil ikke sige, at vi er ens, men det er tæt på. Man finder ud af, at de tumler med nøjagtig de samme udfordringer som en selv, og der er da flere af dem, jeg har et rigtig fint forhold til – Slaven Bilic fra West Bromwich (Bilic blev fyret i december, red.), som vi har mødt en del gange, for eksempel.

Det er som regel staben, der mødes med staben, og så har vi et manager-room, vores kontor, hvor man får, hvad man har lyst til. Nogle vil have en cola, andre vil have en øl og andre igen et glas rødvin … Neil Warnock (tidligere manager i Cardiff, nu i Middlesbrough, red.), der er af den helt gamle skole, skulle selvfølgelig have en whisky. Da vi mødte Leeds med Bielsa i det første år, jeg var cheftræner, og vi slog dem 2-0 på hjemmebane, sagde jeg bagefter til ham, at det var en ære at møde ham. Han kunne ikke engelsk, så han havde en til at oversætte, men han sagde, at vi spillede rigtig god fodbold, og at vi var fuldstændig afklarede om, hvad vi gerne ville både offensivt og defensivt, og at det var meget imponerende. Og jeg tænkte: Okay, det kommer fra en af legenderne, en af spillets helt store filosoffer, så den er sgu meget rar lige at få med.

Nu har jeg efterhånden været i denne her verden i nogle år, så jeg er jo en del af banden, og jeg har for længe siden fundet ud af, at alle de her store stjerner også går på toilettet. De er sgu også bare mennesker. Men jeg synes også, at man skal huske sig selv på, at man for ikke så længe siden var en knægt, der syntes, at det var fantastisk at se Gianfranco Zola spille, når man nu står og drikker et glas rødvin med ham efter en kamp (Zola er tidligere manager i Birmingham, red.). Eller Steve Bruce, da vi mødte Villa. Vi mødte også Chelsea, hvor jeg snakkede med Conte. Jeg spurgte ham, hvorfor han havde spillet 3-4- 3 i en kamp mod Spanien, jeg havde set, da han var træner for Italien. Han plejede jo at spille 3-5-2 med to ottere, og der ramte jeg ham på lige præcis det, han syntes var sjovt … Han var fuldstændig revet med og talte løs.

Den tradition, med et glas med modstanderens manager efter kampen, er fantastisk. Den har man heldigvis også i Premier League.

Fra Dossier nr. 23, februar-marts 2021.