BJØRN BRUUN

om at gå konkurs - og komme videre

Efter mange år med konstant optur, ekstravagante shows og tøj, der solgte sig selv, gik det galt for Bruuns Bazaar. Men først efter syv år med konstant dalende omsætning gik livsværket konkurs. Den ene halvdel af firmaet, 54-årige Bjørn Bruun, fortæller her om konkursen – og om, hvor god den også har været for ham.

LIGE INDEN FINANSKRISEN i 2008 havde vi med Bruuns Bazaar vores største omsætning nogensinde. Det var nogle år, hvor alt bare fungerede. Vi passerede den ene milepæl efter den anden og havde ikke andet end fremgang. Første mål var at lave et tøjfirma og få tøjet hurtigt ud. Jeg har et meget socialt gen og har altid været god til at vade ind i dem, jeg har lyst til at snakke med. Det lærte jeg, efter at jeg som ung var til en fest med Richard Branson, og vi begge på et tidspunkt stod ude på badeværelset og tissede ved siden af hinanden. Jeg turde ikke sige noget til ham og slog mig selv i hovedet over det bagefter. Siden har jeg insisteret på altid at gå hen til den person i lokalet, jeg fandt mest interessant, og tale til vedkommende. Det kan der komme meget ud af. I Paris blev jeg tæt med alle de vigtige mennesker, blandt andet præsidenten for modeugen, og det hele gik rimelig nemt. Jeg kom ind til alle de shows, jeg ville, selv om den slags kan være svært – men jeg var også yngre og så bedre ud. Når jeg til et show så tre indkøbere på forreste række, gik jeg hen og sagde, at jeg havde en superfed kollektion, som jeg gerne ville vise dem. Kan vi ikke lave en aftale? Og det lykkedes ret ofte.

Næste mål var selv at lave shows i Paris. Og så gjorde vi det de vildeste steder. Blandt andet på Louvre og i et palæ på Place Vendôme, og alle kom. Når vi lavede kampagner, hyrede vi modeller for 20-30.000 euro, hvilket var meget for et lille brand som vores. Vi ville have de bedste. I modebranchen handler det om, hvornår man er hot, og så må man smede. Vi solgte ind til de vildeste butikker og dressede folk som Chris Martin og Madonna – det var meget stort på det tidspunkt. Vi udlevede vores drøm, livet var nemt, og alt solgte – når bare der stod Bruuns Bazaar i nakken. Vores fejl var nok, at vi troede blindt på succesen. Det fik os til at slappe lidt for meget af. Og så gik det galt.

MIN BROR TEIS OG JEG startede Bruuns Bazaar i 1994. Dengang var der slet ikke samme opmærksomhed på mode, som der er i dag. Det var lidt lavkulturelt at gå op i. Man skulle helst bare have en T-shirt, en sweatshirt, nogle slidte jeans og et par sneakers på. Og det ville vi med Bruuns Bazaar lave om på. At det blev inden for mode, at vi slog vores folder, er lidt tilfældigt. Jeg er gammel sportsmand, så for mig var det ikke det specifikke produkt, der var vigtigt. For mig handlede det bare om at skabe noget, definere nogle mål og nå dem. Om man har en vilje og et mål, afgør, hvor langt man når her i livet.

”I mange år havde mange kendt mig som Bjørn Bruun fra Bruuns Bazaar. Nu var jeg bare Bjørn Bruun. Der var enormt meget knyttet til det arbejde, og der skulle jeg lige finde ud af: Hvem er jeg så nu?”

Bjørn Bruun

Jeg har altid været et konkurrencemenneske. Jeg er vokset op med tre brødre, så jeg har været vant til, at der skulle kæmpes om tingene. Vi var en upper middle class-familie, der boede i Virum, og vi havde det godt, men vi havde ikke alt. Mine børn er i dag langt mere forkælede, end jeg var. Dengang havde vi ikke alle de nyeste ting hele tiden – man måtte spare op og glæde sig. Jeg brugte mine teenageår på at stå på vandski hver dag og var enormt fokuseret på at blive Danmarks bedste. Og det blev jeg. Og nummer to i Skandinavien. Og det kræver jo disciplin at nå sådan et mål, så når mine venner gik i byen og drak, tog jeg med, men jeg drak ikke. Jeg trænede hver dag, også om vinteren, når der var is på søen. Inden for sport og forretning er min erfaring, at de flittige ofte er mere heldige end de ikke så flittige. Da jeg var 19, flyttede jeg til New York, hvor jeg blev i to år. Jeg var ung, så godt ud og troede, at jeg var noget. Men så kom jeg til den her storby og fandt ud af, at jeg var et nothing her. I New York er der så mange mennesker og så meget konkurrence, at man skal være virkelig determineret og gå for den, hvis man vil noget. Jeg boede på en folde ud-seng hos en kunstner i Hells Kitchen, der dengang var et ret skummelt sted, men jeg var super exited over at være der. Jeg arbejdede som model, tjener og solgte antikviteter. Det var en sjov tid – og nogle år, der cementerede, hvad jeg allerede vidste fra min sport: Hvis du vil noget her i livet, skal du virkelig gå efter det, for konkurrencen er hård.

DA BRUUNS BAZAAR havde allermest succes, var status for mig, at jeg var gift, havde to børn og et firma, der kørte. Nu var det tid til at slappe lidt af og nyde det hele. Jeg havde også købt et hus på Ibiza, og der ville jeg også gerne være. Jeg tænkte, at det ville fortsætte med at gå godt med firmaet, selv om vi tog den lidt med ro. Det var her, kan jeg se nu, at jeg ikke stillede høje nok krav til mig selv. Frem mod 2008, hvor det begyndte at gå ned ad bakke, tog jeg det nok lidt for casual. Det kunne medarbejderne mærke, og det fik også dem til at slappe mere af. Vi havde ikke nok ild i øjnene. Der var også nogle år, hvor vi på modesiden ikke var vovede nok. Da jeg var kreativ direktør, tænkte jeg mest på at lave den fede hvide skjorte, de fedeste chinos og det fedeste jakkesæt, mens det nok havde været bedre også at holde fast i den mere vovede modedel af brandet. Det er de vildere styles, der skaber opmærksomhed, og det er vigtigt for at sælge de andre ting.

Sweater, Norse Projects, 1.600 kr.
Bukser, Norse Projects, 1.000 kr.
Sko, Tretorn, 800 kr.

Første gang, vi mærkede nedturen, var, da vi i 2009 mistede en stor norsk herrekunde med mange butikker. Der røg ti procent af vores omsætning i ét hug. Tøjet solgte ikke hurtigt nok, og vi kunne generelt godt mærke krisen. De handlende var hurtige til at finde fejl i tøjet og klage, og flere kunder sprang fra. Det samme gjorde flere gode medarbejdere, der blev napset af andre firmaer, da tingene begyndte at drille. Vi havde de samme udgifter som før, men omsætningen var faldende. Vi var for langsomme til at skære i vores udgifter og lave det rigtige tøj, der bare fløj ud af butikkerne. Vi lavede godt nok nogle store ændringer i firmaet, som bare viste sig ikke at være så gode. Jeg stoppede som kreativ direktør, og vi hyrede en anden ind, som vi håbede kunne løse problemet, men så nemt var det bare ikke. Da krisen så var til at tage at føle på, var min bror og jeg ikke enige om, hvad vi skulle gøre, og da tingene eskalerede, håndterede vi det dårligt, fordi vi var uenige. Der findes mange måder at drive en virksomhed på. En ting har vi dog til fælles: Vi er begge nogle slidere og giver ikke sådan bare lige op. Så vi tænkte, at ja, vi har ganske vist nogle problemer nu, men vi klarer den.

JEG HAVDE IKKE FORVENTET, at Bruuns Bazaar ville gå konkurs. Men fra 2009 og frem til, at det alligevel skete, havde vi en vigende omsætning år for år. Vi gik konstant tilbage. Vi gik ud af alle årene med mellem nul og en del millioner minus. Det var stressende hele tiden at under-performe på tal og møde ind til dårlige nyheder hver dag; endnu en kunde, der var sprunget fra, en medarbejder, der ville sige op, eller hvad ved jeg. Problemerne hobede sig op, og det var ikke særlig fedt at lægge sig til at sove med tanke på, hvilke nye problemer jeg ville møde ind til næste dag. Til sidst var det ikke rigtig fedt at gå på arbejde. Men jeg synes, at vi kæmpede godt. Vi gjorde et hæderligt forsøg på at justere og skære udgifter fra. Og det tror jeg også, at Danske Bank, der havde penge involveret, syntes. Alligevel var der de sidste fem år med Bruuns Bazaar hvert halve år et totalt surt møde i banken, hvor vi skulle stå skoleret. Det var jo på bankens mercy, at vi kørte videre. Men det er jo tungt for en bank at tabe penge på en kunde, så det er klart, at vi måtte komme med en plan. Og det lykkedes også hver gang. Indtil vores møde 8. marts 2016. Den dag troede vi ikke, at vi ville blive begæret konkurs. Men vi vidste, at vi måtte komme med noget.

Det var et stort møde, tre timer, 12 mand. Min bror og jeg havde vores advokat og bestyrelsesformand med, og banken stillede med alle deres seniors. Vi kom til banken med friske penge og fremlagde en plan for, hvordan vi ville køre firmaet videre. Det var kun 4-5 millioner, der skilte os, og vi forventede, at banken ville gå med til vores forslag. Hver gang vi havde sagt noget, blev det voteret. Bankfolkene gik ud af lokalet for at drøfte vores forslag og kom tilbage efter ti minutter. Det var rimelig nervepirrende. Til sidst sagde de nej tak til vores tilbud, og vi sagde nej tak til deres. Og så måtte det jo ende med en konkurs. Vi kom ud af mødet klokken 12, og jeg havde det egentlig fint nok. Jeg var lidt i mine egne tanker, men havde en vished om, at vi havde gjort, hvad vi kunne. Tilbage på kontoret stillede Teis sig op på en stol foran alle vores medarbejdere og sagde: ’Vi er meget kede af at måtte meddele jer alle sammen, at vi har været til møde i banken, og vi kunne ikke blive enige. Bruuns Bazaar er simpelthen erklæret konkurs. Fra i dag overtager kurator firmaet og vil lave individuelle aftaler med jer alle.’

”Da krisen så var til at tage at føle på, var min bror og jeg ikke enige om, hvad vi skulle gøre, og da tingene eskalerede, håndterede vi det dårligt, fordi vi var uenige.”

Bjørn Bruun

Det var en totalt mærkelig fornemmelseat stå der efter 22 år og lukke firmaet ned. Jeg havde det dårligt over for medarbejderne og var ærgerlig over, at projektet ikke fungerede længere. Men jeg var også meget afklaret. Vores grænse var nået. Syv år er længe at drive en virksomhed, der kun går tilbage. Vi sendte en pressemeddelelse ud samme dag, og så skulle kurator ellers bare prøve at bevare så meget værdi som muligt. Vi hjalp det, vi kunne, og så splittede kurator selskabet op og solgte butikker og varelager fra. Og solgte brandet, som nu lever videre – helt uden vores indflydelse. Lige pludselig fik jeg ikke løn mere, men jeg er ikke gået personligt konkurs. Det var en ren bankforretning mellem firmaet og Danske Bank, og min bror og jeg havde været fornuftige og konservative nok til at polstre os til dårlige tider. Jeg mistede et par millioner det år, men det er meget lidt i den store sammenhæng og ikke noget, der har sat min privatøkonomi over styr. Men identitetsmæssigt var de første måneder efter konkursen virkeligt mærkelige. I mange år havde mange kendt mig som Bjørn Bruun fra Bruuns Bazaar. Nu var jeg bare Bjørn Bruun. Der var enormt meget knyttet til det arbejde, og der skulle jeg lige finde ud af: Hvem er jeg så nu?

Næsten lige oven i konkursen blev jeg skilt, og jeg mistede min mor. Det hele skete inden for meget kort tid. Jeg gik fra at være en del af en familie med en rytme og en dagligdag med to børn, jeg så hver dag, og et arbejde. Pludselig havde jeg hverken det ene eller det andet. Eller min mor. Alt var ændret i mit liv. Men jeg var ikke rigtigt glad de sidste mange år, hvor jeg drev mit ægteskab og min forretning, så på en måde var jeg meget afklaret med de to ting. Men i starten levede jeg lidt i en klokke. Hver aften, når jeg lagde mig til at sove, tog det mig fire timer at falde i søvn, og så sov jeg kun fire timer. Og vågnede op helt smadret. Det var en rimelig hård fase at være i. Og en meget reflekterende fase med god tid til at tænke. Jeg ville ikke stikke af fra krisen, men være i den, leve den igennem og lære af den. Jeg havde nogle nære venner, der supportede mig meget, og i en kort periode gik jeg til sessions hos en coach for at få styr på mine tanker. Jeg spurgte mig selv, hvad det var, der ikke fungerede, for jeg ville ikke begå de samme fejl igen: at være utilfreds i mit ægteskab og utilfreds med at gå på arbejde. Jeg ville lære at lytte bedre til mig selv for at kunne få det godt fremover. Jeg prøvede at vende krisen til noget positivt, og nu kan jeg se, at det har været godt for mig at få lidt luft og tænke mig om. Og tænke over, hvad jeg nu skulle.

BJØRN, HVAD ER DET, du hygger dig med? Hvad er det, du er skidegod til? Hvad er det, du skal bruge din energi på? Svaret er iværksætteri. Jeg har en masse erfaring med at starte ting op og er bedst i startfasen. Jeg har et lidt rastløst gen og er ikke nødvendigvis ham, der skal blive ved. Jeg skal ikke drifte. Men i den første fase er jeg meget entusiastisk og kører fuldt på, og er jeg tændt, kan jeg blive ved. Det har været fedt at have succes med min egen virksomhed, men jeg kicker også på at hjælpe andre. Hvis nogen er skidedygtige og har et fedt projekt, og jeg kan se, at jeg kan hjælpe dem, vil jeg rigtigt gerne det.

Allerede inden konkursen begyndte jeg at arbejde som mentor for unge iværksættere i et program, der er støttet af den norske regering. Jeg hjælper lifestyle-virksomheder med at komme i gang. Så holder vi et skypemøde, og jeg kommer med nogle punkter, som de skal have afklaret til næste gang. Hvad er planen, hvad er budgettet, hvor mange kunder kræves der osv. Jeg bruger af min erfaring, det hele sidder bare på rygraden. Og det får jeg en ret høj timeløn for. Det er super easy for mig, og mange af dem, jeg har hjulpet, er bare sådan waaauw! Jeg hjælper også iværksættere i Danmark. Det er ikke kun inden for mode, men også IT- og medicinalindustrien. Det er de samme principper, der gælder, når man skal drive en virksomhed med succes. Derudover har jeg bestyrelsesposter og er partner i blandt andet Baum und Pferdgarten, hvor Teis nu er direktør, og Six Ames. Jeg kommer forbi hans kontor hver eller hver anden uge og sidder og snakker i sofaen. Vi har et fint forhold, selv om konkursen har været hård for os. Det er klart, at en krise gennem så mange år tærer på et venskab. Teis og jeg er jo ikke den samme person, og vi har haft forskellige løsningsmodeller. Og man bliver ikke altid enige, men vi er ikke sure på hin- anden. Og Teis er rigtig god som direktør i Baum und Pferdgarten – meget bedre, end jeg ville være.

Der er også mange mennesker, der har hevet fat i mig efter konkursen. Og jeg har været meget tæt på at gå ind i alle mulige forskellige projekter. Men jeg skal også lige tænke mig om. Jeg vil ikke fylde min tid så meget ud som før. Jeg vil gerne have mere luft, tænke på mit helbred, ikke være for stresset og dyrke sport hver anden dag. Lige nu arbejder jeg mellem fire og seks timer hver dag, hvor det før var 12 timer. En ting er jeg dog gået ind i, nemlig Me & Ginger, et firma, der laver økologisk ingefærsaft uden brug af kemikalier eller konserveringsmidler, kun rene råvarer. Jeg er partner og ejer halvdelen af firmaet, og det kan godt være, at det ikke har meget med tøj at gøre, men jeg ved, hvordan vi får den business til at vokse. Hvis vi snakker sammen igen om et par år, er jeg måske med i tre til fem projekter. Jeg tror på, at jo mere du beder om her i livet, jo mere får du. Du skal bare definere, hvad du vil have. Min erfaring er, at det ikke er den klogeste, der kommer længst her i livet, men ham, der vil det mest. Jeg vil gerne have et fedt liv, arbejde med nogle fede mennesker og tjene nogle penge. Og jeg vil meget gerne gå full in og arbejde 12 timer og mere til, hvis det er det rigtige projekt.

Efter at jeg har fået min konkurs lidt på afstand, synes jeg sgu, at jeg har fået det ret fedt. Jeg har en fed frihed, og der sker en masse ting. Krisen har været rigtig sund for mig. Det var sgu hårdt, men godt, en super udrensning. Og den kom på et tidspunkt, hvor jeg ikke var for gammel, så jeg har stadig masser af år og energi til at bruge det, krisen har lært mig. Det vigtigste, jeg har lært, er, at man skal lytte til sit indre – og handle på det. Det næste er hele tiden at have viljen til det, man driver. Har man ikke den, er der noget, man må ændre. Og det var jeg for sen til med Bruuns Bazaar. Men jeg skulle være et skarn, hvis jeg brokkede mig over mit eget liv og de fede ting, jeg har opnået, og de muligheder, jeg står over for nu. Jeg har udlevet så mange drømme med Bruuns Bazaar, og jeg er ikke færdig med at have succes. Det kommer til at ske igen. Men jeg har ikke travlt.

Fra Dossier nr. 5, november 2017.