Kaspar Basse

om virksomhedskulturen i Joe & The Juice

Siden Kaspar Basse i 2002 slog dørene op til sin første juicebar i hjørnet af livsstilsbutikken Rue Verte i København, er Joe & The Juice vokset til 218 butikker i 15 lande med en årlig omsætning på over en halv milliard kroner. Alene i USA har Basse & co. åbnet 40 butikker i de seneste to år, og kæden har nu flere filialer i London end i København. Succesen skal ifølge den 47-årige stifter og CEO tilskrives virksomhedskulturen, som han i dag holder foredrag om på Harvard Business School.

DEN ENKELTES POTENTIALE
Det ville være utrolig sørgeligt, hvis det kun krævede talent at få en god karriere, for så var der mange, som aldrig fik chancen. Jeg tror på, at flid, entusiasme og interesse altid slår talent. Det er ikke alle, som kan blive pissehamrende dygtige i skolen, men alle kan blive en god tilføjelse til en organisation, de virkelig tror på.

Jeg stod alene i vores første butik i Ny Østergade i hjørnet af livsstilsbutikken Rue Verte i næsten to år fra 2002 indtil en weekend, hvor jeg blev nødt til at tage fri for at rejse til min mors fødselsdag i Paris. Jeg fik hyret en stamkunde, Philip Finsteen, en tidligere model, som havde udtrykt interesse i at arbejde som juicer. Det var jeg utrolig nervøs for, da vi kun havde noget at lave om lørdagen. Det hele gik så hurtigt, at jeg ikke nåede at lære ham op. Hvilket endte med at være godt, for det lykkedes ham at tredoble den normale omsætning.

Det var meget interessant for mig, at jeg kunne stå der dag ud og dag ind i 10 timer om dagen i to år i træk, og så var der et andet menneske, som kunne tredoble min omsætning på sin første dag. Så kan vi diskutere, om han lukkede en halv time senere, og om solen skinnede osv. Men sandheden er, at han gjorde noget, jeg ikke kunne, og havde en anden approach, som havde en effekt, der er umulig at regne sig frem til rent matematisk. Pippo, som vi kalder ham i dag, mødte ind en time tidligere for at forberede frugt og grøntsager, noget, jeg aldrig havde tænkt på at gøre.

”Hvis der ikke er en kultur, så mener jeg, det er, fordi folk ikke har haft lyst til at være sammen. Hvis job og fritid er fuldstændigt adskilte, kan du ikke skabe en virksomhedskultur. Derfor er den her work-life-balance en utrolig sørgelig betragtning.”

Kaspar Basse

Det stod klart for mig, at hvis forretningen skulle vokse og skille sig ud fra konkurrenterne, blev jeg nødt til at give mine ansatte mulighed for at agere på den måde, de troede på ville skabe den bedste oplevelse for gæsten i stedet for at skabe et formelt sæt regler for kunderelation. Og i en erkendelse af, at vi ikke kan levere noget ekstraordinært på hele paletten, har vi været ret kyniske med at fokusere på mennesket lige siden. Vi har været fuldkommen ligeglade med eller stort set inaktive på mange af de discipliner, de fleste andre food and beverage-virksomheder dyrker. Alle de der sædvanlige retail-mekanismer med f.eks. at udtænke et nyt produkt til om eftermiddagen, fordi salget er dårligt der, er efter min mening virkelig kedelige. Hvis du spørger mig, kan alt, du føler skal repareres, repareres med mennesker. Der er meget retail i dag, som handler om at simplificere jobbet. I Joe & The Juice gør vi det modsatte. Vi gør det så svært, som det overhovedet kan være. Vi vil ikke præparere noget tidligere. Vi vil ikke få ting leveret for at gøre det nemmere for vores juicere. Vi træner juicerne på 11 niveauer i alt fra håndtering af kunder i travle perioder til at lave en sandwich og kende alle ingredienser i hver juice. Det tager i gennemsnit fem uger at lære at begå sig i butikkens miljø. Det er udfordrende, det kræver, at man knokler, men det er også enormt belønnende, og du får et meget klart bevis for din indsats. Din følelse af at være på arbejde, hvor du kan mærke, at det her havde du enormt svært ved at overskue for to måneder siden, og nu kører det som smurt i olie. Og der er endda dobbelt så travlt.

Mange steder er medarbejderens primære opgave at trykke på et kasseapparat, fordi jobbet ikke kræver den store viden og træning. Så sidder man måske som arbejdsgiver og tænker: ”Det er smadderfint, for så skal vi ikke investere i uddannelse, og hvad nu hvis folk finder et job et andet sted?” Men du kan også vælge at tro på, at det kan betale sig at bruge ekstra kalorier på uddannelse, og stole på, at dine ansatte bliver så inspireret af det, at de vælger at blive i din virksomhed længere. Og du kan udvikle dem endnu yderligere. Det gør det også langt sjovere at arbejde med.

Der er ikke noget dummere, end når man sidder og kigger på sit salg og diskuterer: ”Uh, det så ikke godt ud i lørdags.” ”Nej, men det regnede jo.” ”Nå ja.” Og så gør man ikke mere ved det. Du bliver nødt til at sætte dig i en situation, hvor det er ligegyldigt, om det regner eller er solskin. Og ja, det gør en forskel, men det hjælper jo ikke noget, at vi giver Vorherre skylden. Så længe vi er enige om, at det er vores indsats som mennesker, som gør en forskel, så har vi noget at arbejde med. Og jeg tror, at det bliver en selvforstærkende kultur, hvor man så går til alle andre udfordringer og tænker, at det her kan løses af os. Desuden er meget retail presset af onlinehandel, og den helt store forskel på online og offline er altså mennesket. Hvis man trækker individet ud, så er man jo allerede gået online.

Ifølge Kaspar Basse er det latterligt, at virksomheder som Starbucks og Coca-Cola skal stå på mål for, hvor meget kaffe og cola de sælger, når de i forvejen sælger mere, end alle andre food and beverage-virksomheder gør tilsammen. I stedet bør man kræve, at verdens allerstørste virksomheder tænker på hele verden ved f.eks. at være dem, der sætter mest målrettet ind på at eliminere hungersnød i Afrika.

Jakkesættet er fra Tom Ford og er Kaspar Basses eget.

Folk, som forsøger at gøre forretning til et Excel-ark, har altid irriteret mig enormt meget. Jeg synes, at verden er ved at være et sted, hvor det simpelthen er for banalt at tro, at du kan regne det hele ud. Det rigtige og fornuftige er også irriterende. Der er noget fedt i at være endnu dygtigere end det fornuftige, for det er så pisse selvtilfredst. Jeg kan godt lide det rebelske i at være bedre end alt det fornuftige med et fundament, som er langt mere rock og roll. De fleste elitære akademiske uddannelsesinstitutioner som Harvard og Princeton, men også det ambitiøse forretningsliv som Goldman Sachs og McKinsey rekrutterer kun A-students, hvilket vil sige, at de næsten med 100 procents sikkerhed ved, at dem, de tager ind, vil performe godt, fordi de allerede er dygtige. I Joe & The Juice vil vi gerne turde satse på at invitere medarbejdere ind, som ikke har en akademisk uddannelse, men som er vildt tænkende. De er på indsats, interesse, passion igen og igen i stand til at levere gode resultater og vokse i deres rolle. Det er jo smukt, at de dur i fællesskabet, hvis bare de synes, det er fedt, og det får dem til at knokle for deres drømme.

JOE & THE JUICE OG HARVARD

I december 2017 var Joe & The Juice businesscase på Harvard Business School, hvor Kaspar Basse og Joe & The Juices bestyrelsesformand, Tue Mantoni, holdt oplæg. Casen zoomede særligt ind på Joe & The Juices evne til at fostre virksomhedskultur med fokus på deres Moneyball- og E-Campus-systemer, og hvordan de vil videreføre disse uddannelsesstrukturer til USA. Da Kaspar Basse fik opkaldet af Harvard, tænkte han, at hvis Harvard var interesseret i ham og hans virksomhed, så må der være noget om, at de gør tingene på en ny måde.

Hvis jeg har hørt om en juicer, som har været arrogant overfor en gæst, tror jeg, at det er et udtryk for, at han er faldet igennem i vores interne uddannelsessystem. Jeg ser arrogancen som et værn og skjold mod usikkerhed på egne evner, som bliver fjernet i det øjeblik, du føler dig veltilpas. Jeg er sikker på, at hvis David Beckham stillede sig ned i en af vores butikker, ville han stadig smile til folk, selv om han bliver betragtet som skidesmart. Det er, fordi han føler, at han har udrettet en masse og været en dygtig fodboldspiller. Hvis vores juicere føler sig veluddannede, at de skulle gennemgå meget for at nå til det niveau, de er på i dag, og hvis de har nogle fede sociale relationer, så vil man sjældnere have brug for at udtrykke sig arrogant.

REKRUTTERINGEN
Vi skiller os sjældent af med folk, og den loyalitet kan jeg godt lide. Stort set hele vores administrative afdeling er hentet op fra butikkerne, fordi vi over årene har set, at folk, som kommer udefra, ikke har den samme forståelse for måden, vi arbejder på. De leverer simpelthen ikke. Og så er det også meget fedt for medarbejderne at se, at der ikke hele tiden kommer folk udefra og tager alle de sjove opgaver. I øvrigt er interessen og intentionen hos mennesker først noget, man finder ud af over tid. Alle synes jo, at de er interesserede, hårdtarbejdende og velbegavede, hvis du spørger dem til en jobsamtale.

Alle undtagen én fra vores øverste ledelse startede i virksomheden som juicer. Et godt eksempel er Sebastian Vestergaard, der blev ansat som juicer i 2005 og i dag er vores COO, hvilket han blev som 23-årig. Inden han blev hevet op fra butikken, havde han ansvaret for at veje butikkens kanel og indtaste vægten i det antikke lagersystem. Da han blev COO udviklede han et online rapporterringssystem til butikkerne. Sebastian har løbende fokus på at eliminere administrative opgaver for barmanagerne, så de kan fokusere på at udvikle deres medarbejdere.

Over årene har han og jeg udviklet en god fælles forståelse for måden, vi arbejder med mennesker på. Fordi han har været her i så mange år, er han i dag rigtig stærk i sin position og kender til alle led i virksomheden.

Hos Joe & The Juice går man ikke til jobsamtale, man går til en casting. Virksomheden inviterer 150-200 unge mennesker ind, som bliver opdelt i grupper og afprøver forskellige stationer, der giver et indtryk af de forskellige elementer i juicerjobbet. I løbet af en tre-fire timers festlig aften bliver ansøgerne udsat for det miljø og stemning, som Joe & The Juice gerne vil skabe. Det giver ansøgeren en klar idé om, hvorvidt jobbet er noget for ham eller hende. Joe & The Juice udvælger en håndfuld af deltagerne som deres nye medarbejdere.

Jakke, Gucci, 20.875 kr.

Målet om at rekruttere internt kræver til gengæld, at vi hele tiden udvikler de forskellige moduler for indlæring og udvikling fra niveau til niveau. Så vi ved, at vi hele tiden har folk på vej op. Det hjælper ikke noget, at vi bare læner os tilbage og håber, at der er nogle, som udmærker sig. Det svarer til, at du i karate har 10 forskellige bælter, og der er et pensum mellem hvert bælte, og der er en test, eksamen eller konkurrence for at komme op til næste fagbælte. Og så har du et nyt pensum og så videre.

Over årene har vi systematiseret processen og defineret alle 10 trin, du kan tage i Joe & The Juice, lige fra juicer til Country Director. Vi har kaldt udviklingsprogrammet Moneyball, som er en reference til filmen af samme navn. Filmen skildrer en utraditionel vej til succes baseret på nye måder at sammensætte et hold på. I Moneyball-systemet kan alle medarbejdere se præcis, hvilke færdigheder hvert trin kræver, og hvordan de kan nå en bestemt position i virksomheden. For at komme op i systemet er der nogle egenskaber, som vi forsøger at give medarbejderne. Og når de besidder disse kompetencer, kan de rykke op. Ambitionen er, at nye medarbejdere skal forfremmes indenfor 16 måneder.

Udover den praktiske træning i butikkerne har vi også vores E-Campus til juicerne, som er en online platform med 24 træningsmoduler, videoer og eksamener, som beskriver de kvaliteter, det kræver at blive barmanager. Medarbejderne modtager guld, sølv eller bronze efter hver test. Deres karakterer vil være synlige for dem selv og alle barmanagerne. Det skaber motivation til hele tiden at forbedre sig og dele sine erfaringer med andre.

”Der er noget fedt i at være endnu dygtigere end det fornuftige, for det er så pisse selvtilfredst. Jeg kan godt lide det rebelske i at være bedre end alt det fornuftige med et fundament, som er langt mere rock og roll.”

Kaspar Basse

Vi ansætter mange nye medarbejdere i øjeblikket på grund af vores ekspansion rundt i verden. De unge medarbejdere er med til at holde virksomheden frisk. De kender allerede til det nye cool. De lytter til det nye musikhit og kender alt det, vi andre ikke kender til længere. Hvis jeg skulle definere alting fra toppen og ned, design, musik etc., ville vi hurtigt blive outdated.

Jeg har haft nogle ansatte, der efter nogle år i butikkerne blev hevet op på kontoret, fordi de havde imponeret som juicere, men så snart de fik en management-rolle, blev de enormt usikre, fordi de ikke havde en akademisk baggrund. De begyndte at overbevise sig selv om, at der var et rigtigt og et forkert. Hvis vi skal tro på, at mennesker kan løse problemerne, bliver vi også nødt til at være enige om, at der ikke er noget, som er rigtigt og synderligt forkert. Det betyder også, at du ikke kan fejle, når du præsenterer din løsning for mig. Det er i princippet ligegyldigt, hvad løsningen er. Hvis jeg kan se, at du har knoklet ad helvedes til og virkelig brænder for din idé, så ved jeg, at vi er på vej i den rigtige retning.

Jeg synes, at der er mange erhvervsledere, som taler om kultur i virksomheden, men i bund og grund har de intet gjort ved det job, de sætter deres medarbejdere til at udføre i otte timer om dagen. Måske har de tilbudt børnepasning og en stor julefest. Det er selvfølgelig også inspirerende, men det fjerner ikke det essentielle, som er, at jobbet i sig selv bør være inspirerende, hvis du vil beholde dine medarbejdere og udvikle dem.

Vi vil gerne spille en stor rolle i vores medarbejderes liv og har derfor skabt det, vi kalder Social Calendar, hvor vi forsøger at sætte forskellige initiativer i værk, som kommer fra juicernes egne interesser. Der er lavet løbe-, bokse- og crossfitklubber. Vi har holdt fester, hvor tatovører kom og tilbød medarbejderne ’juicer’-tatoveringer. Det kommende tiltag er at skabe et Joe & The Juice-musikunivers, da musik spiller en stor rolle hos os, men vi vil gerne udvikle det endnu mere, så vi måske kan holde en koncert en dag. Vi har mange unge, som aspirerer til at lave deres egen musik, derfor vil vi gerne systematiserer det og måske begynde at fostre musiktalenter. Idéerne er mange.

Jeg har altid ment, at evnen til at tænde folk er enorm vigtig. Det mest blokerende for en persons udvikling er, hvis man er ligeglad, og man ikke kan hidse sig op over noget som helst. Det er sgu okay, at du synes, dit arbejde er vigtigt. Jeg kan godt sige til dig: ”Nå, synes du det? Det laver vel ikke om på verden?” Jo, det gør det, for du har fundet en retning, hvor du føler, at det gør en forskel. For ultimativt kan det hele vel være ligegyldigt?

FAMILIEN
Jeg er stolt af, at vi har en gruppe mennesker, som har været sammen så lang tid, og som stadig er super motiveret af deres arbejde. De øverste 10-15 folk i virksomheden har været med i gennemsnit 11-12 år, hvilket gør, at jeg har 100 procent tillid til dem. Man vil nok mene, at Joe & The Juice har en meget ung ledelse, og det har vi vel også, hvis man ser på alder, men om vendt har vi også en meget erfaren og sammentømret ledelse. Der opstår ingen overraskelser, og alle ved, hvad der forventes af dem, uden at otte mennesker kigger en over skulderen.

Joe & The Juice er som en familie, hvor der altid har været en manglende distance mellem forretning og privatliv. Vi har i lige så høj grad været sammen som familie som forretningspart nere, og vi har tilbragt mere tid sammen, end hvad et normalt job typisk dikterer. Når vi har været ude at spise eller rejse sam men, har det altid været af lyst, og ikke fordi vi har været tvunget til det. Det har fra starten af været en holdindsats, og jeg tror, vi synes, det er sjovere at gøre tingene sammen. Hvis du hellere vil hjem og drikke et glas hvidvin med din mand eller kone hver dag, end du vil være til stede i din virksomhed, så er det altså fuldkommende ligegyldigt, hvor begavet du er, så kommer du aldrig til at skabe noget stort.

Ligesom Kaspar Basse er mange af de ansatte i Joe & The Juice tatoverede. Virksomheden har lavet en uformel politik, der for byder medarbejderne at få en ’juicer’-tatovering, før de har arbejdet der i flere måneder. Det skal signalere skiftet fra ’bare en medarbejder’ til en Joe & The Juice-discipel.

For mange entreprenører er det populært at tale om, hvor hårdt de har haft det. Offeromkostninger mig her og der. Og man hører ofte den der: ”Det er så hårdt, og uh, hvor jeg for tjener det.” Men den passion og det samvær, man deler med de mennesker, man bygger tingene med, gør jo, at du ikke tænker over, hvor mange timer du lægger. Af samme grund absorberer du formentlig ikke usund stress, selv om man er kompromis løst interesseret i sit projekt 24 timer i døgnet. Det er en enorm befordrende måde at tilbringe tilværelsen på, og det skaber en tålmodighed og ihærdighed, som jeg tror er en stor del af grund laget for, at man en dag kan springe ud som noget større.

I alle de positioner, som ligger uden for butikkerne, er der stor fleksibilitet. Det er ligegyldigt, hvor meget vores medarbejdere er til stede x, y og z, så længe de spiller den rolle, vi er blevet enige om, de skal spille. Det betyder også, at vi hellere vil måle folk på det, de leverer til helheden, i stedet for på deres tilstede værelse.

Hvis en virksomhedskultur kan være, at folk bare skal komme på arbejde, lukke røven og levere varen på de måder, de har fået beskrevet, og så vil man helst ikke se hinanden, så er der ingen tvivl om, at vores kultur har haft 100 procents betydning for vores succes. For os er kulturen ikke et element, vi drysser henover resten. Det er vores sjæl. Vi havde aldrig skabt Joe & The Juice uden vores kultur. Hvis der ikke er en kultur, så mener jeg, det er, fordi folk ikke har haft lyst til at være sammen. Hvis job og fritid er fuldstændigt adskilte, kan du ikke skabe en virksomhedskultur. Derfor er den her work-life-balance en utrolig sørgelig betragtning. For så længe du har det sådan, kommer du aldrig nogensinde til at være glad nok. Jobbet og det sociale samvær på jobbet bliver nødt til at være så inspirerende, at det flyder ind i fritiden.

”Det vil ødelægge vores system, hvis vi ansætter for mange folk udefra. Det vil være en virus i systemet, fordi vi har opbygget dette interne udviklingssystem og har tillid til, at vi udvikler vores medarbejdere.”

Kaspar Basse

MÅLET
Min oprindelige drøm med Joe & The Juice var at dramatisere sundheden, som jeg syntes var så uendelig kedelig og ligegyldig, hvor end jeg stødte på den i min tid som elitekarateudøver. Jeg ville lave sunde sandwich og juicer i det samme miljø som Starbucks. Med tiden er jeg blevet mere fokuseret og tror på, at vi er et nyere og bedre Starbucks.

I 2017 åbnede vi 13 nye markeder, og vi åbner i gennemsnit mere end én ny butik om ugen. Vi har særligt fokus på USA med over 40 butikker, hvor vi har åbnet i Miami, Los Angeles og San Francisco og har planer om at åbne i Chicago og Washington D.C. I Danmark er kulturen fuldstændigt indlejret. Når du træder ind på nye markeder og pludselig har en arbejdsstyrke på over 1.500 personer, hvor 80 procent er nye, så kan der potentielt ske et skifte i kulturen. Det er en udfordring, vi står overfor. Derfor skal vi konstant fokusere på kulturen, så den ikke skifter. Vi har vores swat-team, som består af rutinerede medarbejdere, der tager ud til de nye markeder og sikrer, at vores kultur bliver overført til de nye butikker. Der er jo meget forskellige ungdomskulturer i Australien, Sydkorea og USA. Teamet træner de nye medarbejdere og hjælper med at åbne butikken op, indtil alt kører.

Det vil ødelægge vores system, hvis vi ansætter for mange folk udefra. Det vil være en virus i systemet, fordi vi har opbygget dette interne udviklingssystem og har tillid til, at vi udvikler vores medarbejdere. Vores bedste folk vælger forhåbentlig os i stedet for at søge uddannelse andre steder, fordi de ser store muligheder for at vokse som virksomhed og som person.

Kaspar Basse nævner ofte David Beckham som et af sine idoler, da han er et godt symbol på en enorm ydmyghed. På trods af den status, David Beckham har haft i England, har han alligevel taget imod irettesættelser gang på gang i sin sport, som mindre ydmyge sportsstjerner, påpeger Basse, måske havde flippet ud over.

Jakke, Blue Blue Japan, 4.400 kr.
Tracksuit-top, All At Sea, 2.800 kr.

Jeg kunne godt tænke mig, at andre krævede af Joe & The Juice, at vi er med til at uddanne unge mennesker på 18-21 år. Unge, som måske ikke har færdiggjort deres skole og har begrænsede evner. Og som udvikler sig til at have langt flere muligheder nogle år efter. Jeg skal hele tiden udvikle mit perspektiv, og hvorfor skal vi ikke åbne et universitet på et tidspunkt? Eller tjene penge på andre forretningsben. Jeg tror, at det er vigtigt, at du også som topleder bliver ved med at være inspireret, det kan mærkes ned gennem organisationen.

En af de ting, som jeg overså vigtigheden af i mange år, var kvindelige ansatte. Vi er igen og igen blevet spurgt, hvorfor vi ikke har flere kvinder ansat, og om der overhovedet må ansættes kvinder hos os. Vi har aldrig haft et princip om, at der ikke måtte. Jeg tror, det kommer af, at jeg i starten ansatte mine mandlige venner, som fik deres venner ind i virksomheden. Vi tænkte, at det nok ikke gjorde så meget, at de ikke var kvinder. I dag kan jeg i højere grad forstå værdien af at omfavne kvinder i lige så høj grad som mænd, når nu vi gerne vil omfavne hele verden. Det er et spørgsmål om, at jeg med tiden er blevet mere velperspektiveret på den rolle, vi skal spille i samfundet og i fremtiden. Og her er øget dynamik og diversitet afgørende.

”For os er kulturen ikke et element, vi drysser henover resten. Det er vores sjæl. Vi havde aldrig skabt Joe & The Juice uden vores kultur.”

Kaspar Basse

Over årene har jeg skullet redefinere mit ansvar og position. I 2002 stod jeg alene i vores første butik, og det handlede om at knokle på, så hårdt jeg kunne, for at få en forretning op at stå. Fire år senere overtog jeg ansvaret for vores bogføring fra revisoren og fik ansvar for flere medarbejdere og arbejdede også med rekruttering. Her udviklede Sebastian (Vestergaard, red.) og jeg de første kassesystemer specialdesignet til os. Med juicer og sandwich påtegnet i stedet for pizza og burger. Min rolle flyttede sig endnu længere væk fra butiksgulvet i 2010, hvor vi åbnede de første butikker i udlandet. Jeg tog i stedet stilling til, hvorhenne og hvor mange butikker vi skulle åbne. I dag er jeg ikke længere nede i, hvad hver enkelt medarbejder på kontoret arbejder med, det har jeg stor tiltro til, at mine nærmeste ledere styrer. Jeg udvikler nye tiltag som et musikunivers og i højere grad uddannelse af vores ledere. Jeg sætter nye og større ambitioner op for virksomheden, da vores succes ikke længere kun skal måles på, hvor mange nye butikker vi åbner. Det er vi vokset over.

Kulturen i Joe & The Juice opstod fuldkommen automatisk i den indledede fase. Det var ikke sådan, at vi satte ord på det. Vi fokuserede på at vokse. Men der kom et tidspunkt, hvor vi havde oplevet succes og vækst, og vi skulle tage stilling til, hvor længe vores mavefornemmelse kunne blive ved med at holde sammen på tingene. De fleste communities bliver jo kun stærkere af, at der kommer flere mennesker til, så principielt set bør det være enormt berigende, at du vokser. Men hvorfor mister virksomheder så ofte gnisten, når de bliver for store?

Og den udfordring har vi selvfølgelig også. Men det er en ret spændende udfordring, fordi det at sætte ord på tingene gør, at du bliver nødt til at blive mere konkret på, hvad dit mål og din mission er. Det har været sundt for os, fordi vi er blevet endnu mere præcise på, at vi skal satse på mennesker. Det er passionen hos vores medarbejdere og uddannelsen af disse, som skal være kernen i vores virksomhed. Vi har nedskrevet et manifest, og det tog noget tid og mange refleksioner. Nu er spørgsmålet så bare, hvordan vi arbejder med det i fremtiden. Der tror jeg, vi skal passe på med at skrive det hele op på væggen og tro, at så dur det hele.

Fra Dossier nr. 6, januar 2018.