Sheela Søgaard

om at lede 600 kreative mennesker

Da Sheela Søgaard startede i BIG i 2008, var de økonomiske udfordringer til at tage at føle på. Det blev hendes opgave at tage hånd om økonomien, så arkitekterne med Bjarke Ingels i spidsen fik plads til først og fremmest at være kreative. Siden er arkitektvirksomheden vokset fra 45 til 600 ansatte. For nylig er den 45-årige administrerende direktør flyttet tilbage til Danmark efter otte år i New York. Nu venter nye udfordringer, for de nye generationer på arbejdsmarkedet stiller helt andre krav til deres arbejdsgivere end tidligere.

FOR NYLIG FLYTTEDE min familie og jeg fra Manhattan i New York til Vedbæk nord for København. Vi har ikke engang fået pakket ordentligt ud eller hængt ting på væggene endnu. Vi synes godt nok, at vi bor ret langt væk. Det er en anden livsstil. I otte år har vi kunnet gå og cykle alle vegne, nu bliver der tilbragt virkelig meget tid i bil, og det er vi slet ikke vant til. Da jeg boede i New York, skulle jeg blot gå hen over Brooklyn Bridge, så var jeg på kontoret. Den morgentur satte jeg ret meget pris på. Jeg har brug for en adskillelse mellem hjem og arbejde, men jeg synes nok alligevel, at den adskillelse er blevet lige lang nok nu.

Det er jo selvskabte udfordringer, for vi har registreret vores børn på den internationale skole i Nordhavn, og vi har mildest talt undervurderet trafikken. Det er ikke en irritationsfaktor, men det er blevet lidt en hjernevrider. Vi bliver ved med at overveje, hvordan vi kan skabe mere tid, for tid er jo vores knappeste, men mest værdifulde ressource. Jeg har været ude i, om vi skulle anskaffe os en båd, så vi kunne sejle ind til Nordhavn i stedet. Men det virker også lidt tosset.

“Jeg har aldrig betragtet mig som specielt introvert, men jeg kan alligevel mærke, at jeg bruger energi, når jeg er ude, og samler energi, når jeg kommer hjem. Jeg slapper allermest af derhjemme, når jeg eksempelvis læser bøger.”

Sheela Søgaard

Der er nok to primære årsager til, at vi er vendt hjem til Danmark. En professionel og en personlig, og på et tidspunkt opstod muligheden så for at få begge behov til at passe sammen. Vi har boet derovre i otte år, og jeg har været forankret i BIG New York, men samtidig har jeg haft det globale ansvar for BIG-gruppen. Mens jeg var derovre, åbnede vi kontorer i London, Barcelona og senest i 2021 i Shenzhen i Kina. Det blev vanskeligere for mig at støtte væksten på de nye kontorer i andre tidszoner. Da vi begyndte at planlægge det hele i sensommeren 2019, rejste jeg stadig meget, for der var verdens landegrænser ikke lukket ned. Derfor drøftede vi mulighederne for en ny organisationsstruktur, så jeg kunne få mere tid i samme land som min familie.

På det personlige plan døde min dejlige svigerfar sidste år. Det blev en faktor for os, at hvis vi skulle nå at være sammen med vores forældre, mens de stadig er friske, og vores børn samtidig skulle nå at være en del af den større familie, kunne vi ikke fortsat være sådan nogle, der bare kom dumpende ind i forbindelse med en ferie en gang imellem.

Rullekrave, Prada hos Mytheresa.com, 6.170 kr.
Bukser, Plan C hos Holly Golightly, 3.225 kr.
Sko, & Other Stories, 1.100 kr

MIN MAND ER fuldtidsfar, og det har været ham, der har bundet vores liv sammen derovre med både planlægning, det sociale og børnenes liv, hvor jeg på den anden side har stået for den arbejdsmæssige del. Det har helt sikkert været en større omvæltning at flytte hjem, end vi var forberedte på. Vi er jo fem i familien, der på hver vores måde er forbundet med byen. Børnene er blevet rigtige New Yorker-børn. Den yngste på seks år taler ikke engang dansk. Det var megasmertefuldt for dem at sige farvel. Det var vi ikke forberedte på, og det kan set i bakspejlet virke naivt, for det var også virkelig hårdt for dem, da vi i sin tid flyttede den anden vej. Men jeg var ikke klar over, at de ville være så kede af det og føle sig både lidt rodløse og hjemløse.

Det tager jo meget energi, det, der sker på hjemmefronten. Selv om det er vores hus, er det ikke rigtigt vores hjem endnu. Det er vi så småt i gang med at gøre det til, men jeg mangler den der ro, når jeg kommer hjem og sætter mig i sofaen og ved, hvor alting er. Det er de små marginaler. Der er et alarmberedskab, der ikke bliver slukket fuldstændig. Men det bliver bedre og bedre for hver uge.

Læs også:

Jeg har aldrig betragtet mig som specielt introvert, men jeg kan alligevel mærke, at jeg bruger energi, når jeg er ude, og samler energi, når jeg kommer hjem. Jeg slapper allermest af derhjemme, når jeg eksempelvis læser bøger. For halvandet år siden droppede jeg de sociale medier til vores kommunikationspartners store ærgrelse. Jeg har lovet at tage det op til genovervejelse, og det er ikke, fordi jeg underkender værdien af det. Men for mig personligt kan jeg mærke, at jeg har brug for en distance til al larmen derude. Jeg røg ned i kaninhuller, som jeg ikke var sikker på, at der var ret meget mening i. Samtidig brugte jeg enormt meget fantasi på at finde ud af, hvad jeg skulle poste. For der er ikke rigtig en kanal, hvor det er oplagt at sige, hvis noget er svært, så det bliver de her meget korte posts, der stort set altid handler om det gode, for det kan man fange i et øjebliksbillede, mens det svære kræver flere lag. Der er masser af værdi i sociale medieplatforme, men jeg havde brug for at stå af. Det har så givet den bonus, at det har frigivet tid til noget andet, for det var en seriøs tidsrøver.

BIG EKSISTERER FOR at lave arkitektur, der danner ramme om den verden, som vi i fremtiden gerne vil leve i. Selve det at stive forretningen af er derfor en sidegesjæft, der skal skabe de platforme, hvor vi kan drive arkitektur fra. Min rolle i det er først og fremmest at facilitere de rigtige beslutninger på det rigtige tidspunkt. Helt groft sagt handler det om at sikre, at de rigtige mennesker med de relevante kompetencer sidder med de væsentlige beslutninger. Jeg har direktører på hvert kontor, og det er min opgave at være deres sparringspartner, binde kontorernes dagsordener sammen og udvikle partnerskabet, der foruden Bjarke Ingels og mig består af 22 andre.

Bjarke og jeg har delt opgaven imellem os, så han er den kreative leder, mens jeg sikrer, at infrastrukturen eksisterer, så vi kan tage imod de muligheder, der opstår, og vi har et finansielt setup, der gør, at vi er en økonomisk bæredygtig forretning, der ansætter de rigtige mennesker på de rigtige tidspunkter og udvikler og skalerer organisationen. Nøgleordet er i det hele taget ’infrastruktur’. Det er min opgave at sikre, at de lokale kontorer kan skalere. Det kræver en hel del rejseaktivitet, for min tilgang er sådan, at jeg virkelig gerne vil spille sammen med mennesker på mit hold. Det betyder, at jeg godt kan tegne en organisationsstruktur, men jeg vil samtidig gerne have en vis fleksibilitet i de forskellige kasser. Det er vigtigt for mig at være til rådighed og hjælpe de lokale kontorer med, hvad de har brug for. Jeg skal forstå, hvad deres styrker er, og hvad der omvendt er svært. Og hvordan interfacet mellem de mennesker er og favne deres forskelligheder og drage nytte af dem. I sidste ende tror jeg, det skaber en mere holistisk og sund organisation med større mulighed for vækst, end hvis man forsøger at passe den ned i en prædefineret kasse. Den del kan jeg ikke finde ud af via møder på Teams eller ved at bede om rapporter på deres KPI’er. Derfor kræver det tilstedeværelse.

Læs også:

Det er lidt skizofrent for mig, for jeg kan virkelig godt lide at være hjemme hos min egen familie og sove i min egen seng og spise den mad, som min mand laver. Jeg er i virkeligheden lidt et tryghedsmenneske, og jeg holder af mine rutiner. Men jeg kan samtidig også virkelig godt lide at være sammen med mine kolleger alle mulige steder i verden. Jeg bliver inspireret og begejstret af at være sammen med dem. Det er samtidig en regel for mig, at det gerne må være sjovt, selv om det er arbejde. Det skal faktisk helst være sjovt. Så når jeg er ude, sørger jeg for at komme ud og spise, og jeg går ture og holder gå-møder med mine kolleger, så jeg også får oplevet noget. Jeg gør, hvad jeg kan for at sparke fornøjelse ind alle vegne.

DA PANDEMIEN RAMTE, besluttede jeg mig for at tænke, at glasset er halvt tomt, og at det kun bliver tommere. Jeg satte de værste scenarier op. ’Hvis alle pengestrømme standser nu, hvad gør vi så?’ I det hele taget vil jeg gerne have lagt sikkerhedsnettet ud til at begynde med. For så føler jeg, at vi kan tillade os at være optimistiske nok til at gøre alt muligt, heriblandt det risikable, det farlige og det uprøvede. Mit våben er nok i det hele taget at være pessimisten blandt optimister uden at lægge en dæmper på optimisterne.

Efter otte år i New York flyttede Sheela Søgaard og familien til Danmark for et par måneder siden. Tilbage til det samme hus i Vedbæk nord for København, som de også i sin tid boede i. Et gammelt bindingsværkshus fra 1700-tallet: ”Jeg har svært ved helt at forklare, hvorfor vi flyttede tilbage til det samme hus, men jeg tror, der var en sentimentalitet forbundet med det. I dag har vi tre børn, men vi købte huset, da vores ældste datter var helt lille. Vi havde masser af drømme om, hvad der skulle ske med huset, og hvad der kunne lade sig gøre. Men vi måtte gøre det i små skridt, for dengang havde vi ikke råd til at gøre det hele. Det kan vi til gengæld få realiseret nu,” siger hun.

Det har naturligvis også været en udfordring den seneste tid at sikre vores kollegers ve og vel. I Barcelona var der nærmest udgangsforbud, så her sad de hjemme og havde noget i stil med en time om dagen, hvor de måtte komme ud. Det var ret voldsomt. I USA var folk også meget isolerede fra hinanden. Her er mange af vores kolleger stadig nervøse for at komme tilbage, for det er et helt andet land sundhedsmæssigt, end hvad vi kender i Europa, så der er en anden ængstelighed. Det har smertet mig meget, når jeg har hørt om unge mennesker, der har haft det svært. Derfor har vi også nu virkelig lagt op til, at hvis man kan, skal man komme ind på kontoret igen nu her.

Kontoret som institution er i det hele taget meget vigtigt for os. Vi har over 40 forskellige nationaliteter ansat, der skal motiveres og opleve et fællesskab. Det er bare svært bag en skærm. Hvis man skal være kreativ, er man nødt til at være sammen. For ellers skal man prøve at brainstorme i en fastlåst tidsramme for derefter at gå hver til sit og forsøge at producere det. Men når et team sidder sammen, er der jo ikke start og stop for at være kreative sammen.

De yngre generationer forventer, at deres arbejdspladser lever op til et socialt ansvar, bidrager positivt til samfundet og til de politiske dagsordener i befolkningen. I forbindelse med Black Lives Matter-bevægelsen mærkede vi det meget kraftigt.

Sheela Søgaard

De første tre måneder af pandemien, hvor alle sad hver for sig, oplevede jeg en effektivitet på speed. Jeg tænkte, at vi godt nok var effektive, når vi ikke skulle ud til kaffemaskinen eller spise frokost sammen og den slags. Det var først senere, at jeg opdagede, at det var, fordi vi havde en meget specifik dagsorden. Vi vidste præcis, hvad vi skulle, for det handlede om at undgå at styre mod afgrunden. Derfor var det nemt at mødes om den dagsorden. Men efter de første måneder blev det sværere at bevare grebet om, hvad der skete ude i hjørnerne af forretningen. Det var især svært at skabe en dagsorden, hvor man kunne spørge ind til de ting, man ikke ved. Forinden troede jeg, at det især var den personlige relation, der betød noget i det fysiske møde, men pandemien har lært mig, at det faktisk lige så meget handler om alle de uplanlagte situationer og observationer. Der er ting, man simpelthen ikke opdager, når man ikke er blandt sine kolleger. Og de ved samtidig ikke altid, om det er OK at bringe visse informationer til dig, fordi de ikke ved, om de er vigtige nok.

FOR NOGLE ÅR siden lagde Bjarke Ingels et billede op på de sociale medier af partnergruppen foran VIA-bygningen i New York. På det tidspunkt var vi 12 partnere, og jeg var den eneste kvinde. Det medførte en meget pludselig og meget voldsom reaktion, som vi ikke var forberedte på. Forinden havde vi faktisk allerede gjort meget for at lukke løngabet og helt generelt fokusere på at blive mere diversificerede. Det kunne vi se, at der både kom en god kultur, gode beslutninger og i sidste ende en god forretning ud af.

I dag er vi fire kvinder i partnerkredsen, men vi må bare erkende, at det tager tid at lukke det gab. Det er en udfordring, for der er også en helt anden folkedomstol i dag, hvad vi fik at mærke dengang. Der sker noget med særligt de nye generationer på arbejdsmarkedet i disse år – med forskellige hastigheder på de forskellige kontorer. I USA foregår der rigtig meget på den front, men det kommer også snigende mere og mere i Europa. Det er ikke længere nok, at der bare er en mening i produktet, og det er ikke længere nok, at virksomheden opfører sig ordentligt. De yngre generationer forventer, at deres arbejdspladser lever op til et socialt ansvar, bidrager positivt til samfundet og til de politiske dagsordener i befolkningen.

Læs også:

I forbindelse med Black Lives Matter-bevægelsen mærkede vi det meget kraftigt. Personligt synes jeg, det er fint, at der kommer et græsrodspres indefra i virksomhederne, hvor man tvinger ledelsen til at sige: ’Det her skal vi bruge tid på, for hvis vi er afhængige af politikerne for at skabe forandringer, kommer det til at tage for lang tid’. Det er i mine øjne helt rigtigt ud fra et makroperspektiv. Men det giver edderbaduljeme også nogle udfordringer for en ledelse, der har været vant til at fokusere på at skabe en skalerbar forretning. Lige pludselig skal man indadtil være med til at promovere nogle politiske dagsordener. Det er ærlig talt noget, de færreste af os er trænet i at håndtere. Jeg bruger tid og energi på at forstå mine kolleger og særligt de generationer, der er yngre end jeg selv er. Det er en balancegang at lytte til de unge og samtidig holde fast i de erfaringer, som vi gamle har gjort os.

Der er en bevægelse i gang nu, hvor de ansatte forventer, at vi skal gøre noget. Og også en vis vrede. I BIG har vi prøvet at bede vores kolleger om hjælp. For vi vil gerne gøre noget, men vi har også brug for deres hjælp til at finde ud af, hvad der giver mening. For tiden handler det meget om: ’Diversity, Equity, Inclusion’. Eller ’Equity, Diversity, Inclusion’. For der er også politik i, hvilken rækkefølge man sammensætter de tre ord i, for hvad er vigtigst? Og hvordan signalerer man bedst, hvorfor man har valgt at sammensætte de bogstaver?

Helt generelt synes jeg, at det giver os noget at tale åbent om. Men særligt hvis man rent faktisk er ærlig om, at vores eksistensgrundlag jo ikke er at skabe diversitet i vores ledelse, men lave god arkitektur og skabe en smukkere og bedre verden. Vi vil jo ikke have flere kvinder eller flere etniske minoriteter, fordi vi skal gøre kvinder eller minoriteter en tjeneste, men fordi flere kvinder og minoriteter i vores virksomhed medfører, at vi i højere grad repræsenterer den befolkning, vi servicerer som arkitekter, og afspejler det marked, vi arbejder i.

Så der kommer gode ting ud af de nye krav. Men jeg ved også, at der venter svære samtaler. Jeg har flere gange taget mig selv i at føle mig anklaget, hvor jeg lige har måttet stoppe op et øjeblik og sige: ’Okay, jeg skal lytte til indholdet og ikke til tonen’.

Læs også:

DET ER BLEVET en tradition for mig sådan cirka hvert andet år at gøre status. Hvad har jeg opnået, og hvad ønsker jeg, der skal ske de næste par år? Det er eksistentielle spørgsmål, hvormed jeg forsøger at danne mig et overblik over, hvad der er sket af gode ting i mit eget liv, i min families liv og i BIG. Og i forlængelse af det: Har jeg selv været med til at bidrage til dem? Har jeg selv været med til at opleve dem? For nogle gange er der sket noget rigtig godt, men så har jeg ikke selv været med til det. Det bliver en form for overflyvning af, hvor jeg er nu, hvad jeg kunne tænke mig, og hvad jeg gerne vil sortere fra. Jeg skriver noter til mig selv, nærmest som var det en stil, hvor jeg prøver at formulere, hvilken organisation jeg gerne vil være leder og direktør i, og hvilket liv jeg gerne vil have. Hvis jeg tror på, at det er noget, jeg kan opnå, der hvor jeg er, så giver det mening at blive.

Det giver mig en ærlighed over for mig selv, men også et ansvar. Det er en påmindelse om, at det kun er mig selv, der er ansvarlig for mit liv, og for at lave det, jeg synes giver mening. Hvis jeg kan artikulere de følelser over for mig selv, kan jeg italesætte det over for dem omkring mig. Og så kan jeg i øvrigt også sørge for i langt højere grad at spørge andre om det samme. Det er jo ikke, fordi vi går rundt og snakker om den større mening hele tiden. Det meste af tiden løser vi opgaver. Men jeg prøver at skabe et forhold til mine kolleger, hvor det altid er tilladt at komme til mig, hvis man går og bøvler med noget.

”Når jeg skal træffe store beslutninger, laver jeg mapping over, hvilke spørgsmål jeg skal have besvaret for at træffe beslutningen, og så sætter jeg mig en tidsramme. Inden for den når jeg så meget, jeg kan, og når datoen så oprinder, skal beslutningen træffes,” siger Sheela Søgaard.

Sweater, Colville hos Holly Golightly, 5.175 kr.
Rullekrave, Prada hos Mytheresa.com, 6.170 kr.
Bukser, Plan C hos Holly Golightly, 3.225 kr.
Sko, & Other Stories, 1.100 kr

JEG ER FØDT i Danmark, men da jeg var syv år, flyttede vi til udlandet. Min far arbejdede i MD Foods – det, der i dag hedder Arla – og skulle starte en fabrik op i Riyadh i Saudi-Arabien. Senere var han ansvarlig for at udbygge markederne i hele Mellemøsten, og i den periode var vi tilbage i kortere perioder, men jeg havde aldrig rigtig fornemmelsen af et hjemland. Det var bare der, hvor min familie var.

Det er specielt at være et expat-barn, for beslutningerne er fuldstændig ude af ens hænder. Det bliver bare dikteret, hvor man nu skal hen. Mine forældre flyttede med min fars job, hvilket betød, at jeg aldrig havde kontrol over, hvor længe jeg skulle være et sted, og dermed hvor dybe mine venskaber kunne blive. Jeg måtte ofte starte forfra.

Det påvirkede mig meget, og samtidig lod det aldrig til at være den vigtigste udfordring for familien. Før i tiden kæmpede børn jo om forældrenes opmærksomhed, nu kæmper forældrene om børnenes opmærksomhed. Så selv om mine forældre tog min og mine søskendes trivsel meget alvorligt og kerede sig meget om vores ve og vel, følte jeg mig lidt alene med alle de udfordringer. I dag tror jeg, det har gjort mig stærk. Det har gjort mig udadvendt og nysgerrig på nye miljøer, og de potentielt nye bekendtskaber, jeg møder på min vej.

Det er ikke, fordi jeg synes, det er decideret behageligt at være hård. Jeg vil allerhelst have, at det foregår i god ro og orden. Men det falder mig nok ret nemt at se, hvornår en rimelighedsgrænse er overtrådt.

Sheela Søgaard

Dengang var min drøm at blive miljøtekniker. Det er snart 30 år siden nu, og på det tidspunkt var man lige begyndt at snakke om miljø og forbrug. Men det viste sig at være sværere end som så, for på den engelske skole, jeg havde gået i, skulle man kun have tre fag, og jeg havde valgt matematik, biologi og fransk. For at blive miljøtekniker måtte jeg derfor tage et år med kemi på højt niveau. Men min far, der var kommercielt uddannet, syntes, jeg skulle tage et år på en handelshøjskole først. Han mente, at jeg var så ung, at jeg sagtens kunne nå at skifte retning.

Allerede mens jeg gik i lower sixth – svarende til 2. g – på skolen i Saudi-Arabien, fik jeg et tilbud om at starte på London School of Economics. Fordi jeg var ældste barn, var mine forældre sindssygt ængstelige for, at jeg skulle bo i en kæmpe millionby, som de ikke kendte. I Danmark havde jeg i det mindste min mors familie, og min far arbejdede i et dansk firma, så han kom forbi hver anden måned. De følte, at de kunne passe på mig på en anden måde, og derfor endte jeg i stedet på Copenhagen Business School.

”Selv om jeg stadig er i kontakt med mine kolleger i New York på daglig basis, kommer jeg til at savne at bevæge mig rundt blandt dem hver dag. Jeg kender dem, og de kender mig, og man opbygger en særlig teamånd, når man har været et sted så længe. Og så kommer jeg til at savne, at man i New York kan få, lige præcis hvad man vil have at spise, på det tidspunkt af døgnet, man synes, man har brug for det.”

Frakke, Dries Van Noten hos Mytheresa.com, 11.140 kr.
Rullekrave, Prada hos Mytheresa.com, 6.170 kr

De fleste af mine medstuderende var danskere, der kom direkte fra en gymnasietid, hvor de var blevet dannet i at være voksne mennesker og være ansvarlige for deres egne valg. De havde en anden form for disciplin, der ikke handlede om at lave lektier for ikke at få skældud, men fordi de gerne ville lære. Den selvmotivation skulle jeg først til at inkorporere i mig selv. Det førte til, at jeg pludselig blev meget interesseret i studiepolitik. Det her med, at jeg kunne påvirke mit studie, var helt nyt for mig. Jeg var vant til, at de voksne bestemte, og så prøvede man inden for de rammer at få det bedste ud af det. Det havde jeg lært af både mine forældres beslutninger om at flytte så meget, men også af de engelske skoler, hvor det var med skoleuniform og meget stramme regler for, hvad man måtte og ikke måtte. Jeg blev næsten mere engageret i det end selve studiet. Hvor mine medstuderende havde noget, jeg ikke selv havde, var jeg omvendt ikke bange for at være den, der stillede mig op på ølkassen. Jeg ved ikke, hvor jeg har det fra, men der skilte jeg mig ud i forhold til de fleste andre.

MENS JEG STADIG studerede og skrev på min afhandling, fik jeg mit første rigtige job i Procter & Gamble. Jeg var på sprogophold i Frankrig og boede hos en af mine forældres bekendte. Hver aften, når jeg kom hjem, sagde han: ’Din far vil gerne have, at du søger det her job’. Han havde avisudklip liggende, som min far havde faxet til ham. Jeg havde ikke lyst til at søge det, men for at få fred for min vært skrev jeg til sidst den ansøgning. De tilbød mig jobbet, men i første omgang sagde jeg nej, for det betød, at jeg skulle tilbringe tre måneder i Holstebro, og det passede mig ret dårligt. Da de så tilbød at strække det over fire en halv måned, hvor jeg skulle være der tre dage om ugen, tog jeg imod det, og så var alle glade.

“Det påvirkede mig meget, og samtidig lod det aldrig til at være den vigtigste udfordring for familien. Før i tiden kæmpede børn jo om forældrenes opmærksomhed, nu kæmper forældrene om børnenes opmærksomhed.”

Sheela Søgaard

I den periode lærte jeg en væsentlig ting, som jeg helt klart stadig benytter mig af i dag. Vi var nemlig kun et salgskontor i Danmark, og i spidsen sad en rigtig dygtig direktør, men han fik ikke lov til at beslutte særlig meget. Alle beslutningskompetencer var nemlig flyttet til Stockholm og senere Geneve i Schweiz. Det var første gang, jeg indså, at det ikke er særlig smart at have dygtige mennesker siddende, som kun skal agere forkontor for beslutninger, for så dør kreativiteten. Der skal være mandater derude, hvor man skal løse problemerne.

Efterfølgende blev jeg ansat i McKinsey. Det var mit drømmejob, og jeg var vildt glad, for hvis man kunne lande et job der, så var man virkelig værd at samle på. Det er skørt at tænke på i dag, men dengang troede jeg oprigtigt på, at ens værdi blev skabt af, hvem der ville ansætte en.

Der var rigtig meget, jeg var sindssygt glad for i min tid hos McKinsey, men arbejdspresset, sammenholdt med at jeg følte mig lidt usikker på mange ting, kom til at bonge negativt ud. Det gjorde, at jeg helt sikkert arbejdede endnu flere timer, for jeg var hele tiden usikker på, hvad svaret var, og hvordan jeg skulle finde frem til svaret. Hvad skal der stå på den her slide? Hvor mange telemaster skal TDC i Sverige have? I don’t know. Det var bare at begynde fra en ende af og så forsøge at finde ud af, hvordan man finder ud af det.

Læs også:

Når man er så ung og får så store opgaver, havner man i mange blindgyder, hvor man må konstatere, at det ikke var her, man fandt svaret. Men den konstatering rykker jo ikke selve afleveringsdatoen. Usikkerheden over, om jeg var god nok, og om jeg var lige så god som de andre, kom til at fylde mere og mere. Med tiden blev jeg også mere og mere frustreret over aldrig at være med i selve implementeringen. Selvfølgelig afleverede jeg ansvarsfulde løsningsforslag, men jeg var aldrig den, der var med ude for at afprøve og teste og tilpasse. Jeg fandt ud af, at jeg manglede mening i mit arbejde. Ikke fordi selve problemstillingerne var meningsløse, men jeg følte, at mit bidrag til dem var meningsløse. Det er her, jeg for første gang kan huske for alvor at gøre status over mit liv. Jeg fandt ud af, at jeg faktisk ikke var så lykkelig. Tværtimod følte jeg mig stakåndet af alt det prestige og karriere og det her med at kunne sidde ved middagsbordet lørdag aften med venner og familie og fortælle, at nu havde jeg fået den forfremmelse.

Nogle år senere sad jeg en sommer og gjorde status igen. Jeg var blevet ansat hos GN ReSound, en af verdens største producenter af høreapparater. Det var i 2006, jeg skulle giftes med Martin, og jeg glædede mig meget til både vores bryllup og til vores nye liv, hvor vi skulle være rigtig voksne. Men jeg kunne mærke, at jeg frygtede det forudsigelige i mit arbejdsliv. Derfor tjekkede jeg en dag jobsitet StepStone. Kort forinden havde Meyers slået et stillingsopslag op. Deres business development manager havde været med til at opfinde frokost.dk, og nu skulle han så selv drive det, og derfor søgte han sin afløser. Det lød som et sted, hvor man fik lov til at eksekvere sine idéer. Derfor sendte jeg med det samme en relativt halvbagt ansøgning. Inden for en time ringede de og inviterede mig til en samtale dagen efter. Så gjorde jeg det og fik stillingen. Det var det første job, jeg søgte, og det føltes lidt rock and roll-agtigt at tage så uovervejet en beslutning.

Frakke, Sacai hos Mytheresa.com, 10.700 kr.

FOR MIG ER ’tilgængelighed’ et nøgleord som leder. Jeg bruger meget tid på at prøve at skabe et fortroligt rum. Det er vigtigt for mig at være tilgængelig på en måde, så mine kolleger føler, at jeg oprigtigt gerne vil hjælpe dem og har tid til at sætte mig ned og gå i detaljen, kigge i Excel-arket, skrive tallene eller læse briefet. Kort og godt prøve at forstå, hvorfor de er havnet, hvor de er havnet, i stedet for blot at sætte mig ind i et mødelokale og få den præsentation, som de tror, jeg gerne vil have.

Jeg bruger virkelig meget tid på at tænke over, hvornår man er en god leder. Når jeg ser tilbage, har jeg selv været mest glad for de chefer, der har givet mig plads til selv at løse opgaven. Men en anden ting, der stikker meget tydeligt ud, er evnen til at tage en beslutning. Jeg behøver ikke nødvendigvis være enig i den, men bare det at tage en beslutning, som man er villig til at tage ansvar for, gør, at der er en klar vej frem.

Gode ledere tager beslutninger, men først efter at de har lyttet til dem på gulvet og har forstået, hvad den ægte udfordring er, så de ikke bare bliver taget ud fra, hvad de tror, problemet er. Det kan lyde banalt, men det er faktisk virkelig svært, og det er svært at vide, hvem man skal lytte til. Jeg synes selv, jeg har virkelig dygtige mennesker omkring mig, og jeg har meget tillid til dem allesammen, men de har ofte hvert deres perspektiv på tingene. Derfor er det nødvendigt at have indblik i en problemstilling for at vide, hvilket perspektiv der skal veje tungest denne gang.

Mange tror, at det er svært at bevare overblikket som leder, men det synes jeg faktisk ikke. Jeg synes, det svære er at bevare indblikket. Jeg synes ikke, man kan træffe virkelig gode beslutninger kun på overblik. For mig kan en god leder finde balancen mellem indblik og overblik.

JEG NOTERER OFTE ned, når nogen har sagt noget klogt. Jeg finder Elon Musks syv regler for at drive virksomhed virkelig spændende. Dem tjekker jeg op på en gang imellem. Warren Buffet kommer også med oneliners, der er virkelig gode som syretest før en beslutningstagen. Men i sidste ende handler det at træffe de rigtige beslutninger for mig om at forstå konteksten, konstellationen og de forskellige stakeholders i det.

Helt generelt deler jeg beslutninger, jeg skal tage, op i en række forskellige kategorier. Nogle handler eksempelvis om: ’Skal vi acceptere den her betingelse i den her kontrakt?’ De er ofte mindre svære og handler om at samle de stakeholders, der har forstand på risiciene, i et rum i en halv time. Efterhånden kender jeg de veje, et projekt kan gå, så godt, at jeg kan stille tre spørgsmål, og så er jeg sikker nok til at træffe beslutningen.

Andre beslutninger er forbundet med mange flere spørgsmål, det kan være at starte et nyt kontor i Kina: ’Hvornår skal det være? Hvordan skal det være? Skal vi ligge i Shanghai eller Shenzhen? Hvordan påvirker det omsætningen på andre kontorer? Hvilke mennesker skal vi udsende? Hvordan påvirker det kontoret i New York eller København, hvis vi tager mennesker ud og sender derover?’

Da Sheela Søgaard tiltrådte som økonomidirektør i Bjarke Ingels Group i 2008, arbejdede de 45 ansatte fra et mindre kontor på Nørrebro. Siden er virksomheden vokset til 600 ansatte fordelt i henholdsvis København, New York, London, Barcelona og Shenzhen. Samme år, i 2008, solgte hendes mand sin andel i en restaurant for i stedet at tage over på hjemmefronten. Siden da har han været fuldtidsfar. I 2019 var Sheela Søgaard på Fast Companys liste over de 100 mest kreative mennesker i erhvervslivet. Samme år var hun desuden nomineret som årets leder i Danmark og modtog Womenomics Award for sit fokus på at skabe større kønsdiversitet i BIG.

For nylig viste min mand mig den ikoniske pressekonference med den tidligere amerikanske forsvarsminister Donald Rumsfeld. Det er i forbindelse med krigen i Irak, hvor han fortæller om krigstaktikken og bruger termer som the known-knowns, the known-unknowns og the unknown-unknowns. Hele det fremmødte pressekorps er ved at tabe kæben, men det giver faktisk meget god mening, hvis man forstår, hvad han mener. Der er det, vi ved. Der er det, vi ved, at vi ikke ved. Og så er der det, vi ikke ved, at vi ikke ved.

Når jeg skal ud i nyt territorium, prøver jeg at stille de spørgsmål, som jeg ved, der har været relevante andre steder. Det er ofte helt lavpraktiske ting, men i den forbindelse dukker nye spørgsmål op, som man slet ikke vidste, man havde brug for at få svar på. I hele den proces er jeg langt mere udforskende i forhold til beslutningerne.

MENS JEG VAR på barsel i 2008, ringede en af mine gamle venner til mig. ’Har du hørt om Bjarke Ingels?’ Det havde jeg faktisk ikke, men dagen efter tog jeg af sted mellem to amninger for at mødes med ham på en café. Selv om han var ved at skabe et navn med sin virksomhed, havde han økonomiske vanskeligheder. Under vores møde noterede jeg nogle råd ned til ham på en serviet. Sådan noget som ’brug ikke penge, du ikke har’ og ’begynd ikke at arbejde, før der er lavet en aftale med klienten, hold afleveringer tilbage, hvis der er store udestående betalinger.’

Et par uger senere ringede han og takkede. Det var i januar, men det var først i juli, at han, og hans på daværende tidspunkt to tætteste samarbejdspartnere, turde tage beslutningen om at ansætte mig. Der var en ængstelighed ved at træffe den slags beslutninger, og de prøvede virkelig at passe på deres penge, for de var knappe dengang. Det siger noget om, hvor virksomheden var henne på det tidspunkt.

Min første arbejdsdag var faktisk også ret akavet. Bjarke var ude at rejse, og der var ingen andre i organisationen til at tage sig af mig. Ingen vidste for alvor, hvem jeg var, eller hvad jeg skulle. Det endte med, at jeg selv tog initiativ til at gå rundt og introducere mig over for 45 fremmede mennesker. Fordi jeg havde prøvet at være on my own så mange gange, gjorde det mig ikke så meget. På den måde tænker jeg også, at Bjarke var god til at se, hvad han havde brug for på det tidspunkt, og så måtte jeg bare finde ud af det, eller også måtte det briste.

Da jeg i sin tid blev ansat som økonomidirektør i BIG, var virksomheden havnet et sted, hvor man havde brug for hele tiden at rykke kunder for betaling. Der er en særlig optimisme blandt arkitekter. Designere i det hele taget er nogle virkelig vidunderlige mennesker, for de er meget begejstrede og optagede af at gøre verden bedre og smukkere. Det medfører naturligt, at der er en glæde forbundet med, at folk ringer og gerne vil se ens idéer til, hvordan man så gør verden bedre og smukkere. Og så leverer man det måske uden lige at afstemme forventningerne og skrive dem ned på forhånd. Det har taget mig mange år helt at forstå den hjertelighed.

Derfor handlede det i starten om ikke at dæmpe begejstringen, men periodisere den. Vi skulle lige have indlagt et rum i første del af kundeforholdet, hvor vi kunne finde ud af, hvilke omstændigheder vi skulle aflevere under. Hvad forventer klienten? Hvad kan man selv levere? Hvad skal afleveringskadencen være?

Læs også:

DER VAR ALLEREDE et stærkt fundament i virksomheden, for Bjarke Ingels og de andre arkitekter og partnere omkring ham er dygtige, modige og i meget lidt grad bundet af konformitet. Det tiltrækker ambitiøse bygherrer. Samtidig var der allerede skabt et miljø i partnerkredsen, hvor det var i orden at have højlydte diskussioner, men hvor vi havde hvert vores ansvarsområde, og hvor det stod meget klart, hvad vi forventede af hinanden. Det betød, at jeg fra start fik lov og plads til at lave de kontrakter, aftaleforhold og pengestrømsbetingelser, som jeg syntes var væsentlige for at fremtidssikre virksomhedens økonomi.

Det blev mit ansvar at sørge for, at klienterne betalte til tiden. Jeg insisterede på, at vi ikke skulle aflevere, før vi havde modtaget penge. Og så gik jeg ellers i gang med at kontakte alle klienter, der skyldte penge. Hvis de ikke var lydhøre, truede jeg med at sende sagen videre til en advokat. I starten var der naturligvis en vis nervøsitet internt, når jeg sagde: ’Læg det her projekt ned, for der er gået for lang tid, hvor vi ikke har fået betaling’. For man risikerer at eskalere en konflikt. Der var da også visse kraftige reaktioner fra nogle af vores kunder. ’Hvem er hende der Sheela? Jeg har aldrig oplevet noget lignende før!’ En klient skrev rasende til Bjarke, hvad jeg dog bildte mig ind. Men så vendte jeg selv tilbage og sagde, at hvis det drejede sig om økonomien, måtte det gå gennem mig.

Det var nødvendigt, at der blev skabt et værn omkring Bjarke, for det var også stærkt ubehageligt for ham, at han havde taget imod opgaven, og pludselig skulle han så også have den konfrontation. Det var svært både at skulle være den gode rådgiver og samtidig den insisterende på at få betaling, også selv om han syntes, det var rimeligt at få penge for sit arbejde.

Det er ikke, fordi jeg synes, det er decideret behageligt at være hård. Jeg vil allerhelst have, at det foregår i god ro og orden. Men det falder mig nok ret nemt at se, hvornår en rimelighedsgrænse er overtrådt. Jeg er ikke bange for at træde ind i konflikten eller spændingsfeltet, men det behøver heller ikke at være larmende. Det er faktisk Bjarke, der for længe siden har lært mig, at når man har positionen, behøver man ikke at larme, for så har man allerede magten til at tage beslutningen.

I det hele taget har jeg lært virkelig meget af ham. Han har også lært mig ikke at være så nervøs for, om jeg kan noget. I hans optik er man erfaren, hvis man har prøvet noget én gang før. Jeg tror, det er en typisk kvindeting, at man nogle gange gør det til sit udgangspunkt, at det kan man nok ikke finde ud af. Men der siger han altid: ’Det kan du sagtens’.

NÅR JEG SER tilbage på mine over 13 år i BIG, er jeg stolt af, hvilken indflydelse vi har haft på industrien. Selvfølgelig primært på designdelen og inspirationen til arkitekter, ingeniører og bydesignere. Men jeg er også sindssygt stolt af, hvordan vi har været med til at påvirke branchens lønsomhed. Man behøver ikke at være taknemmelig for, at telefonen ringer, nej, man må gerne eje sin ekspertise, for den ekspertise er værdifuld. Det fylder mig helt klart med stolthed, at jeg har været med til at tilføre de kreative deres retfærdige andel af værdikæden.

Samtidig er jeg meget optaget af de udfordringer, der venter. For det, der har fået os herhen, er ikke det, det tager os skridtet videre. Vi vil gerne se, om vi kan være med til at bidrage og knække koden på klima- og energiudfordringerne gennem vores fag. Det fylder meget hos os, men det er også kompliceret. Heldigvis er vi en branche, hvor vi rent faktisk kan være med til at adressere alle de 17 verdensmål. For når man planlægger en by, en skole eller et fysisk hjørne af et samfund, kan man i det større eller mindre økosystem være med til at påvirke både biodiversiteten, energiforbruget, CO2-aftrykket, men også hvem der bliver inviteret ind, og hvordan de så skal have det, mens de er der. Det får jeg det altid vildt over at tænke på. For det er jo så begejstrende og håbefuldt et arbejde, som det overhovedet kan være.

Fra Dossier nr. 27, november-december 2021.

Læs også: