Marianne Dahl

om ledelse

I løbet af sin karriere har Marianne Dahl været vidt omkring. Hun har nærmest gjort det til sit mantra med jævne mellemrum helt at skifte industri, og det har givet den 47-årige managing director i Boston Consulting Group mange vigtige erfaringer inden for ledelse. Ifølge hende bliver eftervirkningerne af pandemien meget større, end vi overhovedet kan forestille os.

HVIS MAN SPØRGER en headhunter, vil vedkommende nok sige, at jeg har gjort det helt forkert. Her ville rådet i stedet være, at det er vigtigt at bygge oven på de erfaringer, man har. Jeg synes, at det har været enormt værdifuldt i min karriere, at jeg netop har set, hvordan den samme opgave kan løses på så mange forskellige måder.

Efter seks år i Microsoft, først som administrerende direktør i Microsoft Danmark og siden som direktør for salg, marketing & operations for Microsoft Vesteuropa, der dækker 14 lande fra Finland i nord til Portugal i syd, stoppede jeg i sommer. Siden 1. oktober har jeg i stedet været managing director og partner i Boston Consulting Group. Hver gang jeg har skiftet job, har jeg haft sommerfugle i maven. Det skyldes måske også, at jeg modsat så mange andre har skiftet mellem forskellige industrier, hvor man på en måde starter helt forfra. Det gør man selvfølgelig ikke, men det er alligevel helt andre forretningsmodeller, helt andre succeskriterier, helt andre kulturer og helt andre opgaver. Det er et kæmpe skifte at gå fra en ledelsesrolle til nu at være rådgiver for andre ledere. Det er sjovt at få indblik i så mange forskellige virksomheder og industrier. Det gør man selvfølgelig også, når man som leder taler med kunder og samarbejdspartnere, men man ser alligevel kun sin egen virksomhed indefra. Nu er jeg i en rådgiverrolle, hvor jeg får lov til at se ned i motorhjelmen i mange virksomheder. Det er ret fascinerende, så forskelligt man kan drive en virksomhed. På samme måde er det vidt forskelligt, hvordan rollen som administrerende direktør udføres. Nogle er meget fokuserede på driften og det operationelle, nogle er meget fokuserede på det eksterne – medier, politikere, stakeholders – mens andre er meget fokuserede på kundedialogen og ser sig selv som topsælgeren. Selv omrollen er den samme, kan man prioritere den vidt forskelligt.

Jakke, Filippa K, 3.400 kr.
Sweater, Uniqlo, 799 kr.
Bukser, Cos, 790 kr.
Skoene er fra Jimmy Choo og er Marianne Dahls egne.

I MIDTEN AF 2000’erne holdt Steve Jobs (stifter af Apple, red.) en helt fantastisk tale for dimittenderne på Stanford University. Et af hans råd var: Combine the dots. Når jeg taler med unge, der er på vej ind på arbejdsmarkedet, plejer jeg at sige, at det er et skidegodt råd – men mest til sådan nogen på min alder og hans egen dengang. For når man er ung, skal man først lave nogle dots, så man har nogle at samle, når man bliver ældre, og hvis de ligger meget tæt op ad hinanden, har man heller ikke så meget at samle senere hen.

En af mine styrker har været, at mine dots har været meget spredte, hvilket har gjort, at jeg kan forstå flere forskellige forretningsmodeller og flere forskellige kulturer. Jeg har også set mange typer af talent, for det er forskelligt, hvilket talent man traditionelt set har i en forsikringsvirksomhed, i en global softwarevirksomhed og et strategihus som Boston Consulting Group. Hver gang er der noget, man kan tage med fra den ene industri til den anden, som ellers ikke lige virker oplagt udefra set.

”Jeg kan nogle gange tøjle det, men lige så snart ingen kigger, prøver jeg alligevel lige at trykke på knappen.”

Marianne Dahl

Til at begynde med var det egentlig lidt et tilfælde, at min karriere kom til at udspille sig sådan. Mine første jobskift var ikke drevet af nogen stor plan, men fordi det gik så godt, turde jeg godt blive ved med det. Det allerførste job, jeg havde, var som strategikonsulent inden for forbrugsvarer, og det ville jeg egentlig gerne have fortsat med, men fordi der ikke var nogen oplagt stilling, kom jeg i stedet til TDC. Dengang havde jeg faktisk absolut ingen lyst til at arbejde med tech, men det viste sig at være vanvittig spændende. Jeg blev grebet af al den nye teknologi. Sådan noget som mobildata var først rigtigt ved at blive en ting, og mobiltelefonen var on the rise. Man lyder som en fra stenalderen, når man siger det i dag, men sådan var det dengang. Der lærte jeg, at dét, man nogle gange udefra kan tænke ikke er det rigtige, godt kan vise sig at være det indefra.

Efter syv år blev jeg privatdirektør for Codan Forsikring. Min eksmand var i den finansielle sektor, og jeg havde altid sagt, at det skulle jeg i hvert fald ikke selv. Men så kom jeg det alligevel, og sjovt nok viste det sig, at forsikring var spændende. Det var især fantastisk at sidde på lyt i callcenteret, for når folk ringer ind til et forsikringsselskab, er det, fordi de er blevet skilt, deres ægtefælle er død, de er flyttet, der har været brand i sommerhuset, eller deres motorcykel er blevet stjålet. Det var kunder, når de var absolut mest sårbare, fortvivlede eller ulykkelige. Det var et wow-øjeblik for mig. Når man kommer ind i en ny industri, finder man ofte ud af, at det interessante ligger et helt andet sted, end man troede, da man kun så den udefra.

TILBAGE I 1950’erne og 1960’erne blev der lavet psykologiske test af børn, hvor de fik at vide, at de ikke måtte trykke på en bestemt knap. Det adlød de fleste, men nogle børn trykkede alligevel på knappen. Sådan et barn har jeg helt klart selv været, og det er jeg faktisk aldrig vokset fra. Jeg kan nogle gange tøjle det, men lige så snart ingen kigger, prøver jeg alligevel lige at trykke på knappen.

”Da jeg startede i både TDC og Codan, var det første, jeg sagde: ’Det går ad helvede til, vi taber markedsandele, kundetilfredsheden er dårlig, og vi har for høje omkostninger. Det må vi ændre!’ Det får alle medarbejdere til at tænke: ’Fuck, fuck, fuck!’ Man kan godt motivere folk til forandring baseret på frygt, det får man bare kun et lille hop ud af. I dag handler det langt mere om at motivere med begejstring.”

Jakke, Filippa K, 3.400 kr.
Sweater, Uniqlo, 799 kr.
Bukser, Cos, 790 kr.
Skoene er fra Jimmy Choo og er Marianne Dahls egne.

Jeg er helt klart nysgerrig fra naturens side, men jeg voksede op i Skive i 1980’erne, og dengang var der virkelig ikke ret mange spændende ting at give sig til. Det var jo også længe før computerspil og YouTube, så det eneste spændende, jeg kunne finde, var litteratur. Det lokale bibliotek var delt op i to etager med børnebøger på nederste og voksenbøger på øverste. Det krævede en given alder at få lånekort til den øverste etage, men fordi jeg ret hurtigt blev færdig med børnematerialet, sneg jeg mig alligevel tit derop og sad og læste i smug om eftermiddagen efter skole. Jeg var meget videbegærlig, og på et tidspunkt ringede lærerne fra skolen hjem til mine forældre, fordi de var meget bekymrede for, at jeg læste så meget voksenlitteratur. De var bange for, om jeg kunne forstå det, men så svarede min mor bare: ’Hvis hun ikke forstår det, så gør det vel ikke noget’. Jeg læste alt, hvad der var: historie, biologi, geografi, og apropos det råd, jeg altid giver til unge med at lave mange dots, så behøver det jo ikke være via ens karriere. Det kan også være via alt muligt andet, man engagerer sig i til daglig. For de mennesker, som er vanvittig dygtige til én ting, bliver ikke nødvendigvis særligt dygtige ledere. Jeg er selv uddannet økonom, og man kan godt være en vanvittig dygtig økonom, men hvis man ikke forstår andet end det, får man ikke ret meget værdi ud af det. Hvis man er specialist, skal man kunne rigtig meget i dybden, men ledere er ikke specialister, vi er generalister.

Jeg mener godt, at man kan fremprovokere nysgerrighed. Man kan tvinge sig selv ud i det. Måske bør man ligefrem gøre det. Det er meget sjovt, for hvis man spørger folk i et jobinterview, om de kan lide rutinearbejde, svarer alle nej. Men sandheden er, at vi alle elsker rutinearbejde, for der er vi i vores komfortzone. Vi ved, hvordan vi løser opgaven, og vi kan lave dejlige tick marks på vores to do-lister, og vi kan tilmed lave rigtig mange af dem hurtigt. Omvendt hader vi allesammen, også mig, at stå over for opgaver, som vi aldrig har prøvet før, og med mennesker, vi aldrig har arbejdet sammen med før. Det er superfrustrerende, når vi ikke ved, hvad vi skal gøre. Det eneste problem ved det er, at udviklingen går i den retning, at vi oftere og oftere ender i situationer, hvor vi simpelthen ikke ved, hvad vi skal gøre. Men hvis man har været i usikkerheden før, kommer man hurtigere hen til komfortzonen. Derfor tror jeg på, at det virkelig er vigtigt for alle, og især for ledere, hele tiden at sætte sig i situationer, vi ikke har været i før, for at oparbejde evnen til at håndtere det.

FOR NYLIG LÆSTE jeg en meget interessant analyse fra IOT Analytics. En algoritme baseret på kunstig intelligens har lavet word counts over, hvad administrerende direktører for børsnoterede amerikanske selskaber har sagt i forbindelse med deres earnings release efter tredje kvartal i år. Den nåede frem til følgende tre hovedtemaer: ’Supply chain disruption and inflation’, ’New(hybrid) ways of working’ og ’Sustainability’.

Blå bog

  • Født 4. juli 1974, opvokset i Skive. Bor i Indre By i København.
  • Uddannet cand.merc. fra Aarhus Handelshøjskole i 1999.
  • Har arbejdet som strategikonsulent i Accenture, Senior Vicepresident i TDC, Privatdirektør for Codan Forsikring og fra 2015 først direktør for Microsoft Danmark og Island og siden Vice President i Microsoft Vesteuropa.
  • Siden 1. oktober 2021 har hun været Managing Director & Partner i Boston Consulting Group med base i Danmark.

Hvis man tager den første, var der ingen af os, der talte om det for blot et år siden. Man kan ikke finde et interview eller google sig frem til en analyse, som viser, at det skulle være specielt vigtigt. Vi har ikke haft inflation i rigtig, rigtig mange år, og vores forsyningskæder har været optimerede og kørt ret strømlinede i næsten alle virksomheder i årevis. Det har ligget lavt på agendaen i de fleste virksomheder, fordi det har været set som drift, der var styr på.

Den anden, nye arbejdsmåde talte vi måske lidt om for to år siden, men slet ikke, som vi gør nu. Pandemien har ført til, at alle har været nødt til at omstille sig og arbejde med nye, hybride arbejdsformer og nye, agile måder at interagere med kunder på. Den sidste, bæredygtighed, er desværre ikke noget nyt problem, men for tre år siden var det ingen steder. Selv Dansk Industri havde det ikke på deres liste over 13 fokusområder, som de præsenterede i januar 2019.

Man kan altså groft sagt sige, at ingen af de tre top-emner, som CEO’er lige nu taler mest om, fandtes for blot et par år siden. Fællesnævneren for alle tre er uforudsigeligheden. Man kan have lagt de mest fantastiske strategiplaner eller haft den mest velfungerende organisation, men lige pludselig kommer der nye agendaer, der vælter det, hvis ikke man har kompetencen til at omstille sig. Det gælder ikke kun for den administrerende direktør, det gælder sådan set i hele organisationen, at man hurtigt skal kunne sige: ’Okay, hvad gør vi så nu?’ Det er måske relativt nemt i en lille virksomhed med 10 medarbejdere, hvor alle kan sætte sig omkring bordet, men det er det ikke i en global organisation, hvor man pludselig står med store dele af ens forsyningskæde, der er kastet op i luften, fordi man ikke kan få komponenter til produktionen, og inflationen er steget helt vildt på nogle af ens råvarer. Det kan være, man har lavet aftaler med sine kunder de næste tre-fem år frem, men lige pludselig er det, der var en god forretning, blevet noget, man taber penge på.

“Meget forskning har vist, at innovation opstår, når vi får input, der egentlig ikke har noget med vores arbejde at gøre. For måske fem år siden læste jeg en undersøgelse, hvor man havde spurgt, hvornår folk havde fået deres seneste arbejdsrelaterede idé. De fleste havde fået det, når de løb en tur, var i bad eller tilfældigvis stødte ind i en tidligere kollega nede på hjørnet. Meget af det opstår også ved det tilfældige sammenstød, når Lotte fra marketing møder Ole Pedel i virksomheden, og de kommer til at tale sammen over kaffemaskinen. Så opstår øjeblikke af: ’Gud, det havde jeg ikke lige tænkt på!’ Hvis vi bare allesammen sidder hjemme digitalt, får vi ikke ret mange af dem.”

Frakke, Filippa K, 6.700 kr.
Sweater, Uniqlo, 799 kr.

Samtidig er ens medarbejdere begyndt at arbejde alle mulige forskellige steder fra og har helt andre krav til, hvordan man interagerer som virksomhed, og bæredygtighed er ikke længere noget, man bare kan lave i CSR-afdelingen, men som i stedet skal implementeres i hele ens værdikæde. Man kan ret hurtigt tabe, hvis man ikke har evnen til at sige: ’Hvad gør vi nu?’ Men omvendt kan man også ret hurtigt vinde.

FOR TIDEN STILLER mange spørgsmålet: ’Hvor meget har pandemien ændret på den lange bane?’ Jeg tror, det kommer til at ændre helt abnormt meget. Faktisk allermest, hvad angår de globale værdikæder. Mange virksomheder bliver for tiden tvunget til at redesigne deres produkter, fordi der er komponenter eller råvarer, man simpelthen ikke kan få fat på. Herhjemme må høreselskaber som Demant og GN redesigne produkter, fordi de ikke kan få de chips, de skal bruge. Mange bilproducenter i Tyskland og Sverige har redesignet dele af deres biler, fordi de ikke kunne få fat i alle reservedelene. Det er en kæmpe forandring. Det bliver altså i sidste ende helt andre produkter. Jeg har en svoger, der arbejder i en mindre produktionsvirksomhed i Skive, hvor de ikke har kunnet få noget så basalt som søm og skruer. Det er de så selv begyndt at producere nu ved hjælp af robotter og moderne teknologi. Det er ikke sådan, at de har medarbejdere, der står og laver søm og skruer. Det bliver simpelthen lavet on demand nu. Fordelen er for det første, at det bliver lavet i realtid, for hvis de eksempelvis fik dem lavet i Kina, ville de få lavet en hel masse søm og skruer, der blev transporteret hele vejen med containere for så at blive opmagasineret på et lager i Skive, før de på et tidspunkt var brugt, og de måtte bestille en ny stak hjem. Coronakrisen har gjort, at de nu har investeret i en maskine, der kan klare det i stedet. Så har man pludselig heller ikke hele klimaaftrykket, fordi transporten er taget ud af ligningen. Det er en fuldstændig forandring af hele værdikæden. Det samme oplever man på arbejdsmarkedet, når medarbejdere, ledere og specialister lige pludselig kan begynde at arbejde helt frit. Det ændrer den enkelte arbejdsplads, fordi folk både kan arbejde hjemmefra digitalt og fysisk på kontoret, men det ændrer også arbejdsmarkedet mere generelt, for nu kan man begynde at tage job to steder frem for kun et. Hele det traditionelle ansættelsesforhold er under opløsning. Der sker noget med hele tilknytningen, hvor det i højere grad bliver en platform, man chipper ind i, end en arbejdsplads i traditionel forstand.

DET ER ALTID voldsomt, når en global krise både presser vores forsyningskæder, vores produktudvikling, vores kultur og vores måde at arbejde på samtidig. Eftervirkningerne af pandemien bliver meget, meget større, end vi overhovedet kan forestille os nu, fordi det er så fundamentalt, hvad der sker i hele setuppet i en typisk virksomhed. I virkeligheden tror jeg, det er helt naturlige forandringer. Teknologien er til stede, og derfor vil den blive brugt. Det havde så måske taget 10-15 år at nå dertil, men det har covid-19 været med til at accellerere. Oven i det har vi klimaagendaen. Det er alle tre ting – teknologi, covid-19, klima – der er i spil på én gang, og derfor skabes forandringerne.

Siden 2. Verdenskrig har vi været drevet af en opfattelse af, at verden bliver mere og mere global. Globale frihandelsaftaler, fri bevægelighed for varer, penge og mennesker og mulighed for at flyve alle mulige steder hen både privat og professionelt. Jeg var selv ude at flyve første gang som 16-årig. Det er helt sindssygt at sige i dag, for en middelklasse-16-årig har vel været i 22 lande og været vant til at flyve tre gange om året. Verden er bare blevet mere og mere global på et makropolitisk niveau, men også rent individuelt. Lige pludselig sker der så noget, der gør, at den samtidig bliver meget mere lokal. Nu kan man have et globalt job, men sidde derhjemme. Jeg havde selv 15-16 måneder med ansvaret for det vesteuropæiske area team i Microsoft, hvor jeg bare sad hjemme i min stue. Jeg var global og lokal på samme tid, for jeg flyttede mig faktisk ikke ud af stedet.

”I gamle dage var det ikke ualmindeligt, at du kunne have den her vanvittig dygtige sælger, der egentlig var lidt et dumt svin. Det kan man ikke mere.”

Marianne Dahl

Det samme ser jeg nu i Boston Consulting Group. Det er meget nemmere at ringe sammen med specialister fra Asien eller USA, for de skal ikke flyve herover, så de kan sagtens lige finde en time til at være på kald, og så har man den viden. Så verden er blevet meget mere global på grund af teknologien, fordi vi nu kan arbejde alle steder fra, og samtidig er den blevet meget mere lokal.

Under pandemien brugte en af mine irske kolleger begrebet ’from place to purpose’. Vi har brugt rigtig meget tid på at designe fede kontorer. Man skal ikke mange år tilbage, før det var helt karikeret med bordfodboldborde, sækkestole og den gode kaffe og sådan noget. Det var virkelig vigtigt at bygge et innovativt kontormiljø, fordi det var ved at tilbyde fantastiske faciliteter, man skulle tiltrække talenterne. Kulturen var bundet til selve stedet.

Lige pludselig er det hele blevet meget mere drevet af purpose. Man vælger at arbejde for nogen, fordi arbejdet har en større mening. Det var en trend, der var på vej allerede før pandemien. Man vil arbejde for en virksomhed, der ikke bare tilfredsstiller aktionærernes interesser, men også tager hånd om planetens interesser. Det gør sig faktisk ikke kun gældende for de unge, det er formentlig startet der, for sådan er det med mange trends, men jeg oplever egentlig lige så meget, at ældre medarbejdere har brug for mening.

Samtidig er man så ikke på kontoret i samme omfang, så man er faktisk ret ligeglad med, hvilken kaffe de serverer, og om der er bordfodbold. Tidligere var der meget fokus på de mere ydre ting, og det er jo faktisk ikke så krævende for en leder at levere på, men i dag er det blevet meget mere vigtigt, at lederen formår at formidle en mening med virksomheden.

DET VAR OVERRASKENDE for mange i begyndelsen af pandemien, at rigtig mange virksomheder havde meget bedre performance end nogensinde før. Det slog på en måde fast, at selve det at udføre arbejdet mindst lige så let kan gøres digitalt som fysisk. I Microsoft kunne vi sagtens køre videre under en fuld lockdown på tværs af alle de her lande, både rent operationelt og rent forretningsmæssigt, men samtidig faldt mange en lille smule i deres trivsel. Det har jeg tænkt meget over. Hvorfor bliver mennesker lidt mere usikre, når det kun foregår digitalt?

Personligt tror jeg, det handler om, at vi har brug for den der interaktion, hvor vi kan se hinanden ordentligt. Når andre nikker eller kigger væk, giver det mig en mikrofeedback på, hvad jeg siger. Det er bare ikke helt det samme på en skærm, og hvis det tilmed er et møde med flere mennesker, bliver det kun sværere at mærke hinanden. Mener Ole og Per rent faktisk noget andet end mig? Alle bliver en lille smule mere usikre, og samtidig sidder man og ser på sig selv hele tiden. Jeg har læst rapporter, som viser, at vi har fået en konstant overfeedback på vores eget udseende, som ikke har været særlig positivt for ret mange mennesker. ’Ej, jeg har sgu da også en bums her’ eller ’Jeg ser lidt træt ud i dag’. I et fysisk møde sidder man ikke og ser på sig selv hele tiden, men det gør man digitalt. Man bliver en smule selvcentreret, og det er en ret negativ måde at bruge sin energi på. Det er i virkeligheden ekstremt basalt, men når man sidder i 16 måneder og arbejder 100 procent digitalt, finder man ud af, hvor meget det egentlig påvirker ens hjerne.

”Traditionelt set har lederen været portrætteret enten i toppen af et organisationshierarki eller for enden af det store bestyrelsesbord. Det er vedkommende, der træffer beslutningerne. Helt karikeret blev der tidligere lavet et notat, og så blev det lagt ind til lederen, som kunne sige approved eller not approved. Men hvis det kun er lederen, der kan træffe beslutninger, bliver løsningen den ringeste. Hvis man omvendt ser lederens rolle som at få beslutninger presset ud, så får man lige pludselig mange flere, der kan træffe gode beslutninger, alt efter om man er leder for 10, 100 eller 10.000 medarbejdere.”

Jakke, Filippa K, 3.400 kr.
Sweater, Uniqlo, 799 kr.

For det tredje lærte jeg, hvor vigtige pauser er. En almindelig arbejdsdag har jo vildt mange pauser. Så kommer man ud til kaffemaskinen, og så går man fra et møde på anden sal til fjerde sal. Alle de der mikropauser har man pludselig ikke digitalt. Det betyder, at mange af os ender med at sidde møde op og møde ned. Der er lavet spændende studier af hjernen, der viser, at selv mikropauser på syv minutter gør, at vores hjerne regenererer, så vi kan gå friske ind i det næste. Men hvis man bare lægger det ene Zoom- eller Teams-møde ind efter det næste, får man ikke den pause, og så mister man faktisk bare energi hele tiden.

Mange lærte i løbet af pandemien at indlægge små pauser undervejs. I starten føltes det lidt som at pjække, for hvor det er naturligt på en fysisk arbejdsplads, er det noget andet, når man sidder derhjemme. Men det var en vigtig læring, at de der pauser er vigtige, for at vi mentalt er den bedste udgave af os selv.

”Vi lever allesammen i vores små ekkokamre, men jeg elsker det her med at samle forskellige perspektiver, hvor man næsten kan blive sur og tænke: ’Sådan hænger verden slet ikke sammen!’”

Marianne Dahl

På mikroniveau lærte jeg faktisk rigtig meget under pandemien om, hvad der påvirker os som mennesker, og hvorfor det er så vigtigt at få skabt det bedste rum. For vi ved, at for at have high performance teams og high performance generelt i organisationen kræver det psykologisk sikkerhed at turde fejle og sige: ’Det ved jeg simpelthen ikke. Hvordan kommer vi videre med den her opgave?’ Hvis man ikke har den psykologiske sikkerhed, sidder man bare og venter, mens deadline kommer tættere og tættere på, og der enten ikke sker noget, eller man dækker over sine fejl, hvilket er endnu værre, for så lægger man bare fejl på fejl i organisationen, og i sidste ende er det kunden, der opdager den. Som leder er den psykologiske sikkerhed noget af det allervigtigste at sikre.

I LØBET AF pandemien har min kæreste og jeg arrangeret forskellige kultursaloner med kunstnere, politikere, journalister og erhvervsfolk. Den første foregik på Teams pga. covid-19. Forinden havde vi hver især læst to bøger om det postfaktuelle samfund som lektier, og så var der to i gruppen, der holdt oplæg. Det næste var lidt senere i pandemien. Her gik vi tur i Dyrehaven, hvor to holdt oplæg om den grønne omstilling. Senere mødtes vi i en have og talte om glocal – det geopolitiske perspektiv på, hvordan verden er blevet både mere global og mere lokal. Foruden mig selv, der talte om det hybride arbejdsmarked, fortalte en ansat i Udenrigsministeriet om, hvad der sker på den store, politiske scene. Til næste arrangement mødtes vi i min lejlighed, hvor vi fik en kunstner og en journalist til at tale om MeToo og woke-bevægelsen.

Jeg søger inspiration mange forskellige steder fra, jeg kan godt lide at gå i teatret, høre musik, læse bøger, se kunstudstillinger, og så kan jeg ikke mindst lide at være sammen med nogle, der ikke er fra mit eget miljø. For mig er det vanvittig berigende at samle mennesker fra forskellige miljøer. Ofte har økonomer som mig lært andre økonomer at kende, dengang man var under uddannelse, og det er så blevet ens venner. Siden har man arbejdet med nogle flere økonomer og fået flere økonomvenner, måske blevet gift med en økonom og fået hans økonomvenner oveni. Det samme gælder for journalister, der er sammen med journalister, eller kunstnere, der er sammen med kunstnere. Vi lever allesammen i vores små ekkokamre, men jeg elsker det her med at samle forskellige perspektiver, hvor man næsten kan blive sur og tænke: ’Sådan hænger verden slet ikke sammen!’ Dagen efter ved man godt, at det jo er, fordi vi allesammen er biased. Hvis vi ikke hele tiden udfordrer os selv og prøver at se det fra andre perspektiver, ender vi med at gå rundt og tro, at vi er utroligt oplyste, uden at vi er utroligt oplyste.

Jeg bruger også sociale medier meget, både til at få viden og information, men også til at følge forskelligartede mennesker. Jeg følger blandt andet en dansk transkønnet guide i Berlin. Der er ikke som sådan nogen grund til, at jeg følger hende, jeg synes bare, hun er vildt inspirerende og giver mig et kæmpe indblik i at være transkønnet, som ellers er så langt fra mit liv. Det har i høj grad været mit mantra for at navigere på de sociale medier. Jeg har eksempelvis aldrig været follower af Donald Trump, for jeg mener også, at vi giver andre magt ved at give dem vores followship og hjælpe deres budskaber bredere ud. Vi kan lade være med at reagere på støjen og skrive sure kommentarer. Der er rigtig mange pæne mennesker, der skriver ret grimme ting. Det kommer jeg også selv til nogle gange, men helt grundlæggende prøver jeg virkelig på at kaste lys over dem, der er fede, frem for at harcelere over dem, der ikke er det.

FRA TID TIL anden bør man spørge sig selv, om man kun omgås og følger nogen, der mener det samme som en selv. Jeg har fundet nogle fantastiske profiler på Twitter, der ser verden på en helt anden måde end mig, men som faktisk inspirerer mig. I sidste ende er det med til at gøre mig til en meget bedre leder. En meget, meget bedre leder. For man er leder for alle slags mennesker og ikke kun for dem, der har læst økonomi på Aarhus Universitet. Dem forstår jeg jo ret godt, men jeg har også transkønnede medarbejdere – eller veganere, LGBT+’ere og folk fra indremissionske familieforhold. Man har alle mulige slags medarbejdere og alle mulige slags kunder, og som leder kan man ikke nødvendigvis forstå alt, men man kan være nysgerrig på alt.

For mig åbner det til gengæld også et interessant spørgsmål: ’Hvor går grænsen for inklusion?’ Jeg har ikke selv svaret, for på den ene side vil jeg sige, at vi som ledere skal udfordre vores eget bias, være nysgerrige på det, vi ikke forstår, og forsøge at skabe en god arbejdsplads for selv de medarbejdere, vi er uenige med. Hvis jeg havde været leder i USA, skulle jeg også være en god leder for alle dem, der har stemt på Donald Trump. Og jeg skulle være det respektfuldt.

Men én ting er at være en god leder for nogle, man ikke forstår, en anden ting er at være det for nogle, man måske faktisk ikke selv kan lide. Der bliver det svært. Samtidig er der jo en grænse, hvad man kan have i ens virksomhed. Kan man være racist i den her virksomhed? Kan man være antivaxxer i den her virksomhed? Kan man om fem år have en dieselbil i den her virksomhed? Det er ikke for at ligestille de tre ting, men purpose bliver mere og mere vigtigt, og vi vil gerne tiltrække, fastholde og udvikle de dygtigste medarbejdere, fordi de tror på det purpose. Hvad, hvis nogen er pissedygtige, men ikke tror på det? Det er her, det bliver rigtig svært. Hvad, hvis de allerdygtigste sælgere slet ikke tror på noget af det her? Hvor er det, man siger, at her slutter inklusionen?

Når jeg møder andre ledere i forskellige sammenhænge, kan jeg se, at tolerancen for dårlig adfærd over for kolleger, kunder eller samarbejdspartnere er på vej ned. I gamle dage var det ikke ualmindeligt, at du kunne have den her vanvittig dygtige sælger, der egentlig var lidt et dumt svin. Det kan man ikke mere, og det er i mine øjne supersundt. For det er først der, hvor man tør afslutte samarbejdet med en af sine topperformere, at kulturen rigtigt slår igennem.

DE SENESTE ÅR har jeg selv brugt kindness som en kerneværdi. Sådan har det ikke altid været. Jeg blev leder allerede som 30-årig, og jeg var superambitiøs og superhårdtarbejdende, og jeg tror ikke ligefrem, at det første ord, mine medarbejdere ville beskrive mig med, var kindness. Jeg tror måske, de ville sige, at jeg var ambitiøs, og jeg tror faktisk også, de ville sige, at jeg var hård. Jo ældre jeg blev, jo mere fandt jeg ud af, at jeg egentlig ikke befandt mig særlig godt i den rolle. Måske var det faktisk i højere grad noget, jeg troede, man skulle være. Det lå ligesom i jobbeskrivelsen, at den dygtige leder var meget handlekraftig og meget sådan decisive. Man kunne træffe hårde beslutninger. Sådan nogle ord brugte vi meget for 15-20 år siden, når vi skulle beskrive en dygtig leder, og de ord tog jeg på mig selv.
Da jeg blev ældre og begyndte at få mere selvværd og selvtillid, kunne jeg se, at det faktisk ikke var sådan, jeg selv havde det bedst. Mange år senere fandt jeg frem til, at min kerneværdi er kindness – over for medarbejdere, kolleger, kunder, i stigende grad over for planeten og faktisk også over for mig selv. Man skal kunne tilgive sig selv sine fejl i stedet for at slå sig selv oven i hovedet hele tiden, for det bliver man ikke en særlig god leder af. Det betyder ikke, at jeg ikke længere er ambitiøs eller ikke kan træffe hårde beslutninger, men i dag gør jeg det altid med kindness.

For tiden oplever jeg, at det taler ind i en global tendens. De tre primære topagendaer i øjeblikket er alle sammen nogle, som vi for to-tre år siden ikke anede, at vi i dag skulle interessere os for. Det betyder, at man som leder bliver nødt til at skabe en organisation, der både er langt mere nysgerrig, meget hurtigere kan omstille sig, og som hele tiden tør befinde sig i situationer, hvor man ikke kender svaret. Det kan ikke lade sig gøre at være en gammeldags leder i den virkelighed, for du ved det simpelthen heller ikke selv. Med årene har jeg lært, at man faktisk skal være ekstremt modig for at være sårbar. Det er meget nemmere ikke at være sårbar og ikke turde sige: ’Det ved jeg faktisk ikke’. Det tog mig lang tid at forstå, at det netop er, når jeg som leder tør vise min sårbarhed, at jeg er stærk og modig. Indtil da havde jeg bare leget stærk.

Fra Dossier nr. 28, januar-februar 2022